Governança Familiar

GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES por Rafael S. Mingone

Somente 30% das empresas familiares sobrevivem após o primeiro movimento de suces­são, da primeira para a segunda geração. Entre as demais, somente 3% continuam seus negócios após a transição da segunda para a terceira. A maioria das empresas no mundo é familiar e, no que diz respeito à governança, há multiplicidade de características, relações e conceitos. Os laços afetivos, bem como o interesse de cada indivíduo no que tange aos seus objetivos pessoais e profissionais estão alinhados ou não ao interesse do empreendimento. Uma outra característica dessas estruturas é a concentração de poder.

Os problemas de governança ganham nesse ambiente uma complexidade maior por haver, ao menos, inicialmente, conflitos de interesse entre os membros da família e os rumos da própria empresa. Existem problemas de sucessão não planejada e nepotismo (avaliação de desempenho ineficaz e ausência de meritocracia). A falta de profissionalização, portanto, explica a estatística de mortalidade dessas empresas.

Os maiores desafios estão em harmonizar o crescimento familiar com o crescimento da rentabilidade da empresa, conciliar os interesses coletivos com as expectativas individuais de todos os envolvidos, educar os herdeiros para o papel de sócios ou administradores, identificar e preparar sucessores, profissionalizar a família e a propriedade na mesma velocidade da profissionalização da empresa e prestar contas de forma periódica e transparente a todos os envolvidos.

As vantagens de um processo como esse estão na maior convergência de interesses na alta gestão, no maior comprometimento dos executivos familiares e na melhora do processo de tomada de decisão, sobretudo de longo prazo, com mais agilidade e interesse dos controladores em perenizar o negócio para as futuras gerações.

Cada um dos membros deve se posicionar dentro da estrutura família, propriedade e gestão. Pode-se, eventualmente, optar por: (1) membro da família controladora, que não detém participação acionária, nem cargo de gestão; (2) pessoa de fora da família controladora, que detém participação acionária, mas não possui cargo; (3) pessoa de fora da família controladora, sem participação acionária, mas com cargo de gestão; (4) membro da família controladora, sem participação acionária, com cargo de gestão; (5) membro da família controladora, com participação acionária e que não exerce cargo de gestão; (6) pessoa de fora da família, que detém participação acionária e exerce cargo de gestão; e (7) membro da família controladora, que detém participação acionária e exerce cargo de gestão.

Todas as regras para cada um desses papéis devem ser discutidas em uma instância separada da administração da empresa. Isso visa proteger o empreendimento e os interesses individuais e coletivos. Deve-se construir o estatuto social e acordo de acionistas de forma que reflitam esses anseios e formalizem as regras. As reuniões de sócios, ou AGO/E, visam garantir aos proprietários os atos necessários e em conformidade com a legislação. Os demais agentes da governança, conselho, comitês, órgãos de fiscalização e controle e diretoria devem guardar as relações de subordinação e independência nas suas decisões. Freios e contrapesos devem ser instituídos para evitar sobreposições de função, fiscalização adequada e promover a cultura de gestão de riscos.

Em resumo, todos esses aspectos estruturados reduzem o custo de capital e tornam as empresas atrativas ao investimento de longo prazo. Investidores ou novos interessados no sucesso da empresa precisam encontrar um ambiente seguro. Em resultados de pesquisas se identificou que os gestores de fundos estão dispostos a pagar um prêmio de até 10% para as empresas com governança e gestão. O contrário disso é um desconto de até 25% no preço das ações. Estudos indicam que 23% do valor de uma empresa estão ligados às boas práticas de governança. A partir da década de 80 os ativos intangíveis passaram a impactar definitivamente o valor das empresas. Em 2015, o valor de mercado das empresas que compunham o S&P 500 era composto por 84% de ativos intangíveis. Há 40 anos, isso representava apenas 17%.

No Brasil, a maioria das empresas é familiar, tem pequeno ou médio porte, é de natureza limitada ou de capital fechado. Essas empresas representam quase que a totalidade de nossas empresas e são de suma importância para a geração de riqueza – empresas de crescimento acelerado estão sediadas em municípios com menos de 500 mil habitantes. São essas que darão um novo impulso à nossa economia. Para isso, precisam aproveitar o momento atual de incertezas para arrumarem a casa.

Rafael S. Mingone
é sócio-diretor da RMG Capital, empresa que desenvolve soluções de governança corporativa com foco em alternativas de capitalização. Na Trevisan Escola de Negócios coordena o curso de graduação em administração, o MBA em mercado de capitais e os programas de capacitação para conselheiros de administração. Também é professor convidado no Instituto Educacional BM&FBOVESPA, na Unisa, BI International e FIA.
rafael@rmgcapital.com.br