Orquestra Societária

O MODELO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL E SEUS 20 FUNDAMENTOS por Cida Hess e Mônica Brandão

Em edições anteriores, discorremos sobre fundamentos dos vértices estratégia, estrutura, processos & tecnologia, pessoas & cultura e sistema de recompensas da Orquestra Societária – os cinco vértices da Estrela de Galbraith – focalizando-os com muitas reflexões e de múltiplas formas.

Buscando uma síntese de todas as reflexões feitas até o momento nesta nossa coluna na Revista RI, este artigo procura responder a três perguntas essenciais, especialmente considerando o conteúdo das edições no.: 192, 211 a 218, 220 e 222 a 228 entre outras:

1. Quais são os fundamentos relacionados aos sócios, isto é, supraorganizacionais, que precisam orientar um Modelo de Gestão Sustentável (MGS)?
2. Quais são os fundamentos gerais que emanam do MGS para os cinco vértices inicialmente citados, integrantes da Estrela de Galbraith?
3. Quais fundamentos específicos emanam do MGS para cada um dos cinco vértices em questão? 

A figura seguinte representa o Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e suas oito dimensões:

Relembremos o conceito de MGS:
O Modelo de Gestão Sustentável – MGS: é o conjunto de princípios, valores e crenças, que se transpõem em práticas de administração respeitadas, comunicadas e amplamente aplicadas pelos líderes e gestores na organização, suportadas por diversas ferramentas de apoio à gestão, visando a performance sustentável e a satisfação de todos os stakeholders.

Essas práticas têm as funções de direcionar, planejar, conectar, executar, controlar, corrigir, energizar e tornar consistentes com a sustentabilidade as principais dimensões da Arquitetura Organizacional – seu desenho ou projeto –, materializando a estratégia, por fim, em resultados sustentáveis.

As funções citadas não são exaustivas, por se tratarem de elementos-chave ao sucesso da Organização, organismo vivo em constante evolução.

Relembramos ainda os conceitos vistos à direita da figura anterior (zoom das funções do MGS):

Responder às três perguntas do início deste artigo facilita, em grande medida, a tarefa de identificar princípios, valores, crenças e práticas de administração citados na definição do MGS, haja vista que cada fundamento pode ser facilmente desdobrado nessas variáveis.

Adiante, apresentamos as respostas às três p erguntas iniciais, indicando tanto os fundamentos egressos das considerações apresentadas nas edições citadas nesta Revista RI quanto alguns de seus mais importantes desafios, discriminando:

• 3 fundamentos supraorganizacionais, com foco em ética, alinhamento, governança corporativa, sustentabilidade, MGS e comprometimento com o mesmo;

• 4 fundamentos comuns aos cinco vértices da Estrela de Galbraith – estratégia, estrutura, processos & tecnologia, pessoas & cultura e sistema de recompensas –, relacionados à visão global de grupo organizacional, sustentabilidade e gestão de riscos, obrigações formais e boas práticas e ao alinhamento entre os cinco vértices; e,

• 13 fundamentos específicos para cada vértice supracitado, sendo 3 para estratégia, 2 para estrutura, 2 para processos & tecnologia, 4 para pessoas & cultura e 2 para sistema de recompensas. Parte dos fundamentos remete à compreensão de conceitos básicos sobre esses vértices e os demais, à construção inteligente de organizações e ao tema liderança.

Assim, os 20 fundamentos de um Modelo de Gestão Sustentável (MGS) acobertam uma ampla extensão de temas de grande utilidade para sócios e administradores.

FUNDAMENTOS SUPRAORGANIZACIONAIS E SEUS PRINCIPAIS DESAFIOS (Emanam dos Sócios para o MGS)

1. COMPROMETIMENTO COM A ÉTICA
(D – Direcionar) 

• Assegurar que a ética oriente as atividades organizacionais.
• Assegurar que os princípios éticos sejam efetivamente respeitados e praticados pela organização.

2.  INTROJEÇÃO DOS CONCEITOS DE ALINHAMENTO, GOVERNANÇA E SUSTENTABILIDADE
(D – Direcionar e S – Ser sustentável) 

• Assegurar alinhamento de interesses, decisões e ações entre sócios.
• Assegurar a governança corporativa e sustentabilidade como conceitos respeitados e praticados pela organização.

3. COMPROMETIMENTO COM O MGS
(D – Direcionar)

• Reconhecer a necessidade de implantar um Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e ter vontade política para implantá-lo.
• Comprometer-se com os recursos financeiros e demais necessários para viabilizar o MGS.

FUNDAMENTOS COMUNS AOS CINCO VÉRTICES DA ESTRELA DE GALBRAITH E SEUS PRINCIPAIS DESAFIOS (Emanam do MGS para os 5 vértices)

4. ABRANGÊNCIA DA VISÃO DE GRUPO
(D – Direcionar)

• Refletir sobre cada vértice para o grupo organizacional, com visão do todo.
• Criar uma concepção global, de grupo, para cada vértice.

5.  SUSTENTABILIDADE E GESTÃO DE RISCOS
(S – Ser sustentável)

• Entender como cada vértice se relaciona com e, concomitantemente, contribui para a sustentabilidade nas esferas econômica, social e ambiental, e para a mitigação de riscos.
• Criar cada vértice de maneira prudente quanto à sustentabilidade e aos riscos. 

6. OBRIGAÇÕES FORMAIS E BOAS PRÁTICAS
(DESC – Direcionar / Energizar / Ser sustentável / Conectar e PDCA – Plan / Do / Control / Act)

• Identificar regras formais e práticas a serem consideradas nos cinco vértices.
• Definir quais regras e práticas devem ser implementadas na organização.

7. ALINHAMENTO ENTRE OS CINCO VÉRTICES DA ESTRELA DE GALBRAITH
(C – Conectar)

• Construir o alinhamento em questão.
• Assegurar tal alinhamento ao longo do tempo.

FUNDAMENTOS ESPECÍFICOS DE CADA VÉRTICE DA ESTRELA DE GALBRAITH E SEUS PRINCIPAIS DESAFIOS (Emanam do MGS para cada vértice)

ESTRATÉGIA

8. COMPREENSÃO SOBRE OS CONCEITOS BÁSICOS DA ESTRATÉGIA
(D – Direcionar e PDCA – Plan / Do / Control / Act)

• Compreender os conceitos básicos relacionados às estratégias corporativa e de negócios (teorias da estratégia e outros conhecimentos produzidos pelos estudiosos).
• Contemplar os conceitos citados na concepção, planejamento e implantação de estratégias. 

9. INTELIGÊNCIA NA CONCEPÇÃO E PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA
(D – Direcionar e PDCA – Plan / Do / Control / Act)

• Conceber as estratégias corporativa e para os negócios.
• Explicitar as estratégias citadas de forma clara para os públicos organizacionais. 

10. INTELIGÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
(D – Direcionar e PDCA – Plan / Do / Control / Act)

• Assegurar a implantação das estratégias corporativa e para os negócios.
• Assegurar o controle e as correções de rumo das estratégias.  

ESTRUTURA (Visão ampliada, abrangendo estruturas societárias e funcionais)

11. COMPREENSÃO SOBRE OS CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
(D – Direcionar e PDCA – Plan / Do / Control / Act)

• Compreender os conceitos básicos relacionados às estruturas societárias e funcionais de um grupo empresarial.
• Contemplar os conceitos citados na concepção, planejamento e implantação de estruturas societárias e funcionais.

12. INTELIGÊNCIA DE ESTRUTURAS
(PDCA – Plan / Do / Control / Act)

• Planejar e implementar estruturas societárias e funcionais de maneira eficaz e buscando otimizar a relação benefício-custo de escolhas feitas.
• Entender quais modelos de estruturação de empresas e suas atividades existem à disposição e fazer escolhas adequadas à organização.
• Atentar à estrutura informal, criada por líderes informais. 

PROCESSOS & TECNOLOGIA (Visão ampliada, abrangendo também a tecnologia)

13. COMPREENSÃO SOBRE OS CONCEITOS BÁSICOS DE PROCESSOS E PROJETOS
(D – Direcionar e PDCA – Plan / Do / Control / Act)

• Compreender os conceitos básicos relacionados a processos e projetos.
• Contemplar os conceitos citados na concepção, planejamento e implantação de processos e projetos, minimizando conflitos entre ambos.

14. INTELIGÊNCIA DOS PROCESSOS E PROJETOS
(PDCA – Plan / Do / Control / Act)

• Planejar e implementar processos e projetos de maneira eficaz e buscando otimizar a relação benefício-custo de escolhas feitas.
• Entender quais modelos de gestão de processos e projetos existem à disposição e fazer escolhas adequadas à organização.

PESSOAS & CULTURA (Visão ampliada, abrangendo também a cultura)

15. COMPREENSÃO SOBRE AS ASPIRAÇÕES DAS PESSOAS
(E – Energizar)

• Compreender as aspirações básicas dos seres humanos que integram a organização.
• Contemplar tais aspirações na gestão de pessoas, visando alinhamento de interesses.

16. COMPREENSÃO SOBRE A CULTURA ORGANIZACIONAL
(D – Direcionar e E – Energizar)

• Compreender a cultura organizacional – as regras não escritas da organização.
• Avaliar e criar cada vértice de maneira a fortalecer uma cultura orientada para os objetivos estratégicos e a sustentabilidade, além de flexível.

17. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
(E – Energizar)

• Desenvolver as características de liderança dos profissionais, formais e informais.
• Identificar os líderes informais, estimulando os que sejam positivos para a organização.

18. INTELIGÊNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS
 (PDCA – Plan / Do / Control / Act)

• Planejar e implementar a gestão de pessoas de forma eficaz e aprimorando continuamente as escolhas feitas.
• Entender quais modelos de gestão de pessoas existem à disposição e fazer escolhas adequadas à organização.

SISTEMA DE RECOMPENSAS

Além da compreensão sobre as aspirações das pessoas, presente no vértice pessoas & recompensas:

19. COMPREENSÃO SOBRE OS CONCEITOS BÁSICOS DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS
(DESC – Direcionar, Energizar, Ser Sustentável, Conectar e PDCA – Plan / Do / Control / Act)

• Compreender a natureza do sistema de recompensas, que abrange recompensas financeiras e não-financeiras e deve alinhar interesses de sócios e empregados.
• Contemplar os conhecimentos disponíveis na construção de um sistema de recompensas abrangente e que alinhe interesses.

20. INTELIGÊNCIA DO SISTEMA DE RECOMPENSAS
(PDCA – Plan / Do / Control / Act)

• Planejar e implementar r o sistema de recompensas de maneira eficaz e buscando alinhamento de interesses nos ambientes de governança corporativa e de gestão das operações.
• Entender quais modelos de sistemas de recompensas existem à disposição e fazer escolhas adequadas à organização.

Notas:
1) Na redação dos 20 fundamentos, procurou-se, tanto quanto possível, padronização de linguagem.

2) Estão indicadas entre parêntesis as dimensões do MGS consideradas mais próximas de cada fundamento.

3) Os fundamentos em questão não são estanques entre si. Sua distinção permite reforçar tópicos relevantes da construção e implementação de um Modelo de Gestão Sustentável (MGS).

4) O fundamento 12, sobre as estruturas organizacionais, apresenta uma nova redação em relação à correspondente na edição no 226, além de agregar uma visão ampliada ou expandida, abrangendo tanto a estruturação societária de grupos econômicos quanto a estruturação de cada empresa de um dado grupo em áreas funcionais. Absorve, ainda, a otimização da relação benefício-custo e a estrutura informal.

Sobre os 20 fundamentos apresentados nesta edição (a grande maioria dos quais foi amplamente tratada em edições anteriores, conforme dito), enfatizamos que os três iniciais (1 a 3), supraorganizacionais, são pontos de partida dos demais: se os sócios não se importarem, não existirão, de fato e na prática, ética, alinhamento, governança, sustentabilidade ou um modelo de gestão que sustente a organização ao longo do tempo – um MGS. O alinhamento entre sócios, entre estes e administradores dirigentes (um dos papeis mais relevantes da governança corporativa) e entre administradores (idem) foram amplamente tratados nas 11 primeiras edições desta coluna.

Em relação aos quatro fundamentos aplicáveis aos cinco vértices da Estrela de Galbraith, todos igualmente importantes, destacamos a sustentabilidade (2 e 5) e a gestão de riscos (5), o que faz grande sentido, já que amplas regiões do Planeta estão sob risco e a sociedade cada vez menos suporta desrespeito a si mesma e ao meio ambiente.

2. Quanto aos 13 fundamentos aplicáveis a cada vértice da Estrela, todos também igualmente relevantes, destacamos a compreensão sobre as aspirações das pessoas (15), sobre a cultura organizacional (16) e o desenvolvimento de lideranças (17). A cultura, particularmente, não deve ser vista como uma entidade etérea e que não merece maior atenção. Resistências aos objetivos estratégicos advindos da cultura organizacional nem sempre são de fácil identificação e intervenção e, assim sendo, é preciso atentar à cultura que existe, àquela que se pretende desenvolver e trabalhar na lacuna (gap) entre ambas. Cultura é, sim, objeto de administração e iniciativas.

Existem, nos 20 fundamentos aqui apresentados, duas novidades que ora introduzimos na Orquestra Societária, por meio desta edição. A primeira é a distinção entre as três categorias de fundamentos: supraorganizacionais, para todos os cinco vértices e para cada vértice da Estrela de Galbraith. A segunda é a distinção entre processos e projetos. Os projetos organizacionais entram em pauta na Orquestra Societária pela primeira vez, portanto, desde que esta coluna foi iniciada.

3. Processos são fluxos de atividades, repetitivos e ininterruptos, que devem gerar entregas com alto nível de qualidade, como produtos, serviços, informações e outras. Projetos, por seu turno, são iniciativas com começo, meio e fim e que podem, eventualmente, criar novos processos ou melhorar processos existentes. Ao mesmo tempo, como os projetos organizacionais podem ser frequentes, podemos afirmar sem medo de errar que a gestão de projetos constitui um processo per se. Oportunamente, trataremos nesta coluna dos projetos organizacionais e de como administrá-los, a fim de estes sejam bem-sucedidos e que se minimizem eventuais conflitos com processos.

Os 20 fundamentos do Modelo de Gestão Sustentável (MGS), não exaustivos, se por um lado requerem muita reflexão e trabalho intenso de sócios e, especialmente, de dirigentes organizacionais, por outro lado, constituem uma base poderosa para detalhar modelos de gestão, bem como para propor metodologias para sua avaliação. Aliás, nas edições nos 224 a 226, sobre processos e os conselhos fiscais, um único fundamento – obrigações formais e boas práticas (6) – originou três edições de análises para esta Revista RI. Imagine-se, portanto, as potencialidades de trabalho com os 20 fundamentos apresentados.

Agradecemos, finalizando, a atenção dos nossos leitores quanto às considerações aqui apresentadas, convidando-os a nos expressar suas percepções e ideias, que serão bem recebidas.

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com