Orquestra Societária

GESTÃO & ESTRATÉGIA por Cida Hess e Mônica Brandão

Conforme vimos anteriormente nesta seção, nas edições 212 e 213, a Estratégia é muito importante para uma organização, mas por si só, não é suficiente para assegurar seu sucesso, sendo fundamental a existência de um Modelo de Gestão robusto, que garanta a integração inteligente de todas as engrenagens organizacionais contempladas na Orquestra Societária, demonstrada nos artigos anteriores juntamente com suas equações.

O Modelo de Gestão tem o papel fundamental de organizar, conectar, direcionar, monitorar e, quando preciso, corrigir tempestivamente dimensões fundamentais da organização, presentes na Orquestra Societária e que integram sua Arquitetura Organizacional (desenho ou projeto da organização): Estratégia, Estrutura, Processos, Pessoas e Sistemas de Recompensas, suportados por boas práticas de governança, ética e sustentabilidade.

O Modelo Gestão, como uma lógica de direcionamento e fortalecimento da citada Arquitetura, tem sua eficácia atrelada à estrita observância a direcionadores gerais e pressupostos específicos para ele estabelecidos, conforme enfatizamos na edição 213, considerando planejamento & controle e liderança. Ao mesmo tempo, é mister aprofundar a lógica e os direcionadores e pressupostos citados. Esta é a proposta do presente artigo.

Assim, dedicamos esta edição à entrevista realizada com Humberto Linaris, Sócio da HLinaris Consultoria Empresarial, expert em Gestão de Performance Empresarial e Modelos de Gestão, o qual discorre em profundidade sobre tais modelos e suas premissas. Entre suas reflexões, ele enfatiza a importância de alinhar o Modelo de Gestão ao Modelo de Negócio e às dimensões da Arquitetura Organizacional, bem como destaca o relevante papel da cultura corporativa. Na próxima edição, retornaremos com um artigo inédito, que contemplará os insights das edições 212 a 214 e outras novidades.

ENTREVISTA:
Humberto Linaris
Sócio da HLinaris Consultoria Empresarial, empresa de consultoria em Finanças e Gestão Empresarial

Humberto Linaris é contador formado pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Atuou na PricewaterhouseCoopers (PwC), durante 25 anos, nas áreas de auditoria e consultoria.

Como sócio da PwC, liderou a prática de Consultoria em Finanças, que inclui, entre suas responsabilidades, a criação de soluções de Gestão de Performance Empresarial (Enterprise Performance Management) e Transformação de Finanças (Finance Transformation), além da implementação de soluções tecnológicas para atender às demandas da Alta Administração por informações precisas, confiáveis e em tempo hábil para tomadas de decisão. Durante dois anos, foi responsável pela prática de Gestão de Riscos Financeiros no escritório da PwC no Brasil. Atualmente, Humberto é consultor independente para assuntos relacionados com gestão de performance empresarial e modelos de gestão, em sua empresa, a HLinaris Consultoria Empresarial. Acompanhe a entrevista.

RI: Qual é o conceito efetivo de Modelo de Gestão, em sua opinião?

Humberto Linaris: O modelo de gestão é o conjunto de instrumentos à disposição da administração para suportar a tomada de decisões e definir os princípios de avaliação do desempenho dos negócios. É importante destacar que, por um lado, ele não se confunde com a estratégia corporativa, a governança corporativa e o modelo de operação; por outro lado, é o modelo de gestão que agrega todos esses componentes de gestão e cria o alinhamento adequado entre eles. Imaginemos que uma empresa seja um veículo automotor e que seus objetivos possam ser segregados entre transporte de pessoas, transporte de carga, passeio, off road e esporte. Para cada objetivo, há um conjunto de mecanismos que, operando conjuntamente de uma certa forma, contribuem para o melhor desempenho, tais como: motor, tração, freio ABS, suspensão, tanque de combustível, carroceria, air bags, ar condicionado, rádio multimídia, wifi etc. A configuração desses mecanismos dependerá de cada objetivo. A cada mecanismo do veículo do nosso exemplo, associam-se variáveis-chave, as quais assumirão distintos valores ou status, conforme o objetivo pretendido. Por exemplo, ao motor, associam-se as variáveis-chave genéricas potência e desempenho, e ao tanque de combustível, o tipo de combustível e seu volume (variáveis não exaustivas). Todavia, para veículos destinados ao “transporte de pessoas” e “de carga”, espera-se que essas variáveis assumam valores ou status distintos, conforme o objetivo; e assim por diante, à medida em que navegamos pelos demais objetivos citados. Nesse exemplo automotivo, podemos dizer que o modelo de gestão alinha, de maneira particularizada, objetivos (transporte de pessoas, de carga e demais) e mecanismos (motor, tração e demais), por meio de um conjunto de instrumentos associados ao planejamento, controle e correção de eventuais desvios de performance de cada mecanismo. O que seria, então, o modelo de gestão, considerando essa metáfora do veículo-empresa? Ele é o conjunto de instrumentos que ajudam a planejar, controlar e corrigir os valores ou status das variáveis-chave citadas, de maneira a perseguir os patamares para elas mais adequados. Assim, engenheiros, condutores, passageiros, mecânicos, a engenharia automotiva e seus princípios, as pesquisas feitas em campo e junto a consumidores e os controles diversos disponibilizados nos veículos para possibilitar sua condução com segurança são alguns instrumentos não exaustivos que integram o modelo de gestão desse veículo-empresa. Retornando às organizações e transpondo a metáfora anterior às mesmas, observamos que o modelo de gestão alinha objetivos estratégicos (a estratégia) e o modelo de operação (o conjunto de mecanismos que permitem à organização existir – pessoas, governança corporativa, processos, estruturas e outras dimensões organizacionais). O modelo de gestão tem instrumentos cuja lógica geral é fazer esses mecanismos operarem de forma integrada e alinhada à estratégia, assim como no caso do veículo da metáfora acima, criando valor. Eles ajudam a planejar, controlar e corrigir os valores ou status de variáveis-chave para o sucesso da organização, medidas por bons indicadores, bem escolhidos. É importante dizer que modelo de gestão, que alinha a estratégia e o modelo de operação, também deve alinhar esses dois temas ao modelo de negócio, do qual trataremos adiante, em outra resposta. Em suma, o modelo de gestão organizacional, tal como o definimos inicialmente, dispõe de diversos instrumentos, cuja aplicação é customizada para cada organização e não pode ser simplesmente copiada. Citamos aqui, de maneira não exaustiva: a cultura corporativa, os níveis de alçada empresariais, os indicadores de desempenho, o orçamento anual e o modelo de remuneração para curto e longo prazos entre outros. Quanto aos princípios gerais ou genéricos definidos pelo modelo de gestão, os quais devem ser explorados pela administração, mencionamos como exemplos que não esgotam o tema: o alinhamento com a estratégia corporativa, a contribuição individual ou agregada de valor aos negócios, a transparência na apresentação dos resultados, a construção de valor a curto e longo prazos e a gestão de riscos corporativos, no sentido de como criar valor mitigando a adição de riscos à organização.

RI:Quais são os principais requisitos de um Modelo de Gestão robusto, que garanta às empresas do presente alcançarem um futuro com resultados significativamente positivos nas equações fundamentais da Orquestra Societária?

Humberto Linaris: Os principais requisitos para um modelo robusto, considerando que a robustez depende de cada situação, são a continuidade do valor da empresa no tempo, o compromisso dos gestores com os valores da organização, a predisposição da administração em criar um ambiente adequado para a implementação de cada instrumento que compõe o modelo de gestão, a aplicação das melhores práticas e instrumentos mais avançados para cada situação, a clareza da cultura organizacional, a consistência da aplicação do modelo pelos diversos níveis hierárquicos e ao longo do tempo e a flexibilidade de sua adaptação às condições do negócio. Retornando a uma das dimensões mais sutis das organizações, - sua cultura, um dos mais importantes diferenciais de performance reside em conhecer, fortalecer e divulgar aspectos culturais relevantes, usando a comunicação corporativa com inteligência. A clareza em relação à cultura é um requisito importante para o adequado funcionamento de um modelo de gestão, uma das variáveis-chave associada à administração de pessoas. Os líderes, principalmente, são os idealizadores e motivadores dos ritos, costumes e práticas organizacionais que caracterizam a cultura, seja por meio de exemplos, seja definindo uma dinâmica de negócios que viabilize ou exija tais ações. Lembramos também que a cultura não é imutável, alterando-se com o tempo, para se adaptar aos requisitos dos negócios. Além disso, o trabalho gerencial de ouvir, procurar entender e motivar pessoas ajuda substancialmente a criar uma cultura desejada e fortalecer, consequentemente, o modelo de gestão. A aplicação de um certo conjunto de instrumentos que compõem um dado modelo de gestão afeta o comportamento das pessoas e impacta a cultura, mas a cultura também impacta os instrumentos selecionados. Ela, entretanto, é menos volátil e pode dificultar fortemente ou, no sentido oposto, favorecer a evolução do modelo de gestão. O estudo da cultura, quando é feito em profundidade, permite avaliar se ela – e no fim, a organização – está amadurecida para vôos mais elevados, admitindo-se menos rigidez no uso de outros instrumentos que compõem o modelo de gestão. Um exemplo interessante que aqui apresentamos para ilustrar a possibilidade de maior flexibilidade na aplicação de instrumentos do modelo de gestão é a discussão sobre eliminar ou não o orçamento – o modelo conhecido como beyond budget. O que se discute nessa proposta, no fundo, é a capacidade de os administradores gerenciarem resultados sem a necessidade de um orçamento, por ter a cultura organizacional atingido um nível de maturidade considerado elevado, em termos de comprometimento e senioridade na aplicação de instrumentos de autocontrole.

RI: O que é mais importante em um Modelo de Gestão: Planejamento & Controle ou o Exercício da Liderança para atingir o nível de uma verdadeira “Orquestra Societária”? E quais são as dimensões fundamentais que o suportam (Estrutura, Processos, Tecnologia, Pessoas, Sistema de Recompensa, boas práticas de governança e sustentabilidade, em ordem de importância)? 

Humberto Linaris: A resposta a essa pergunta depende de alguns fatores e situações muito específicas, tais como característica da organização – empresas familiares, sociedades de capital fechado ou de capital aberto tendem a exigir nível de maturidade e confiança diferenciados dos componentes do modelo – e características do mercado de atuação – economia tradicional e digital requerem modelos diferentes. Empresas de capital intensivo versus empresas de capital humano também requerem níveis diferentes dos componentes do modelo de gestão. O mais importante é o alinhamento entre os componentes e o modelo de negócio e a estratégia, sempre deixando claro quais são os objetivos principais da organização e quais são os instrumentos que permitem atingi-los. Cada indústria, cada modelo de negócio, cada tipo de empresa e cada estratégia demandará uma composição específica dos instrumentos que compõem o modelo de gestão, impactando cada dimensão. A liderança, que é importante, pode ser um diferencial competitivo em alguns mercados, seja pelo valor que clientes, fornecedores e empregados dão aos líderes empresariais, seja pela forma como esses podem influenciar, por vezes, agentes do próprio mercado. Observamos que em mercados de baixa competição, como os monopólios, a liderança não é tão crítica no contexto do modelo de gestão; este é o caso, por exemplo, da produção de petróleo no Brasil. Entretanto, em mercados competitivos, como o varejo, a liderança é absolutamente crítica para o sucesso da organização. Empresas do setor de serviços que, usualmente, empregam pessoas altamente capacitadas e necessitam de capital humano qualificado, devem receber investimentos significativos e sistemáticos em treinamento e capacitação. Para que essas organizações se destaquem e ganhem maturidade em seus mercados, elas exigirão modelos de remuneração de longo prazo condizentes com a formação consistente de capital intelectual ao longo do tempo.

RI: Por que os modelos de gestão podem fracassar? Como mitigar os riscos de fracasso?

Humberto Linaris: Na verdade, temos que separar os fracassos corporativos em dois blocos: o primeiro, relacionado com o fracasso da aplicação de uma estratégia ou o desempenho de alguma função específica na organização, e o segundo, com a falha do modelo de gestão propriamente dito, que normalmente está associada com o seu alinhamento e capacidade de se adaptar aos negócios. É importante lembrar que o modelo de gestão não é mais importante do que a estratégia organizacional e o desempenho de profissionais, mas atua para maximizar os resultados; todavia, dificilmente um modelo de gestão compensará uma estratégia mal elaborada, ou uma força de venda despreparada, ou um produto de baixa qualidade. Se o modelo de gestão não estiver alinhado ao início das operações, ou da implementação de uma estratégia, os resultados não serão capturados e, no caso de uma mudança significativa nas características do modelo de negócio ou da própria indústria, sem a devida correção nas ferramentas de apoio, os resultados também tenderão a se perder. Assim como a administração reavalia periodicamente seus resultados parciais e corrige o curso para obter o melhor resultado final das suas ações, faz-se necessário atentar se o modelo de gestão ou as ferramentas de gestão individualmente consideradas precisam de adaptação, aprimoramento ou mudança significativa. Avaliar um modelo de gestão não é simples, a administração tem que ficar atenta à medição individual de suas ações para poder identificar o que precisa ser corrigido. Ao mesmo tempo, se o principal objetivo do modelo de gestão é criar o alinhamento entre a estratégia, o modelo de negócio e o modelo de operação, podemos observar que normalmente, quando o modelo falha, isso fica claro pelos indicadores de desempenho do próprio modelo. Se voltarmos aos princípios de desenho do modelo de gestão, poderemos analisar indicadores individuais para verificar se o modelo está trazendo a resposta adequada ou se está inconsistente. Nem sempre é todo o modelo que está falhando, mas alguma configuração em algum instrumento de gestão específico. Falhas na estratégia ou no desempenho de processos não são, necessariamente, falhas do modelo de gestão. O modelo de gestão falha quando não propicia a identificação adequada dos processos críticos para a estratégia, dos indicadores de desempenho, da comunicação adequada para a correção de rumos e do sistema de remuneração apropriado, fracassando, portanto no alinhamento. Temos visto com mais frequência falhas no desenho dos instrumentos de gestão, o que é mais complexo do que a sua implementação. Uma das grandes falhas nos modelos de gestão está associada ao desalinhamento entre o modelo de remuneração e a criação de valor para a empresa. Os modelos de baixa maturidade utilizam o resultado do período (lucro líquido ou vendas) como métrica de criação de valor e os modelos de remuneração capturam esse componente e distribuem bônus aos executivos ou à área comercial, sem levar em conta outros componentes da formação de valor, como a qualidade dos resultados, o relacionamento de longo prazo com os clientes, o nível de liquidez e inadimplência (risco financeiro) e o prazo das operações entre outros itens atrelados a cada modelo de negócio. Já sobre a lentidão da administração para criar mudanças, crítica que muitos administradores terminam por receber, esta pode ser falha do modelo de gestão, mas não necessariamente. Mudanças comerciais ou regulatórias inesperadas no mercado, ausência de instrumentos de predição adequados, carência de recursos financeiros, a cultura organizacional e até o próprio modelo de negócio são fatores que dificultam ou podem dificultar em grande medida a interpretação e a redefinição dos rumos da empresa. Por outro lado, a lentidão pode residir na ausência de compreensão dos motivos para os desvios inesperados e, de certa forma, isso pode ser reflexo do modelo de gestão, atrelando-se diretamente à sua maturidade. Voltando aos princípios do desenho do modelo, poderemos questionar se ele permitiu o alinhamento da estratégia às demais dimensões organizacionais ou se não teve sucesso por outro motivo. Sobre o modelo de negócio, corresponde à forma por meio da qual uma empresa comercializa produtos e serviços, descrita por aspectos como: diferencial de mercado (o que ela oferece de diferente), missão, visão e estratégia (objetivos estratégicos), formas de interação com clientes (pontos de venda físicos e virtuais, SAC, comunicação e outras), logística (transporte de insumos a linhas de produção ou de prestação de serviços e transporte de produtos aos clientes) e gestão econômico-financeira (gestão de receitas e despesas, com vistas à sustentabilidade econômico-financeira do negócio).

RI: Quais são os principais entraves e resistências à implantação de um Modelo de Gestão efetivo?

Humberto Linaris: Como comentado anteriormente, a implantação de um modelo de gestão está relacionada com a implantação de alguns instrumentos que suportam o seu funcionamento. A falta de consciência sobre os benefícios dessas ferramentas e a ausência de alinhamento entre essas e as atividades do dia-a-dia realçam a percepção de que esse modelo cria atividades burocráticas e sem valor agregado. A identificação e o monitoramento do desempenho de processos críticos precisam ser compreendidos como atividades de valor adicionado e as ações de correção precisam ser alinhadas às atividades de gestão dos negócios; caso contrário, relatórios serão gerados, tempo será gasto e o modelo não apresentará benefícios. Já em seu desenho, é fundamental garantir a conscientização sobre os benefícios do modelo de gestão como princípio basilar. Ações e indicadores podem ser criados para monitorar o nível de consciência e a eficácia de iniciativas. A consciência sobre a importância do modelo de gestão deve ser parte da cultura corporativa e a comunicação é a forma de combater a falta de clareza. Ao mesmo tempo, em muitas organizações, o excesso de informação desencontrada enfraquece o processo e o modelo de gestão; assim, comunicar o que é relevante e está dentro das possibilidades de ação dos indivíduos é o mais importante. Outro ponto que enfatizamos é o alinhamento entre a estratégia e a estrutura. Os instrumentos que compõem o modelo de gestão possuem, necessariamente, interrelacionamento com várias áreas e níveis da estrutura de uma organização. Vale a pena criar estruturas específicas para implementar o modelo de gestão? A estrutura está relacionada ao modelo de operação, mas a estrutura da organização afeta o modelo de gestão, podendo inviabilizar o alinhamento entre a estratégia e o modelo de negócio. O alinhamento de uma estratégia inovadora a um modelo de operação obsoleto é praticamente inviável. O modelo de gestão deixa claro esse desalinhamento, pois ficará muito difícil identificar os indicadores de performance relevantes em uma estrutura que não responde adequadamente à estratégia corporativa. Existem formas para resolver os problemas de estrutura e criar novas estruturas é apenas uma das alternativas disponíveis para solucioná-los, mas não é a única e nem a mais econômica. Por vezes, mudar o desenho de estruturas existentes, reconfigurando-as, pode ser uma alternativa válida. Outras possibilidades são agregar novos talentos, recapacitar pessoas, atuar na comunicação e na conscientização e até ajustar o modelo de remuneração. Tudo isso pode ser considerado.

RI: Como um Modelo de Gestão robusto deve tratar o sistema de remuneração empresarial?

Humberto Linaris: Com responsabilidade e alinhando-o à estratégia corporativa. Como concretizar esses requisitos? Não há uma resposta única que valha para todas as organizações. Primeiramente, alguns assuntos devem ser observados antes da definição do sistema de remuneração empresarial, tais como janela de formação do resultado corporativo (formação do valor da empresa em curto e longo prazos, riscos associados com a formação dos resultados etc) e necessidade de formação e atração de novos talentos ou profissionais experientes. As tradições dos sistemas de remuneração de cada indústria também devem ser observadas, pois, uma ruptura pode tanto criar uma vantagem competitiva como criar um problema de retenção de talentos. Por fim, o alinhamento do sistema de remuneração com o perfil dos profissionais e executivos e com os valores que eles criam para a organização contribui substancialmente para definir um modelo robusto, sendo necessária a aplicação de instrumentos adequados para cada situação. A palavra perfil aqui empregada refere-se a atributos como senioridade, maturidade e importância para a formação de valor para a empresa. Sobre a retenção de pessoas talentosas e preparadas, separemos bem os papeis: ela não é responsabilidade do modelo de gestão, mas do modelo de operação, o qual poderá ou não explorar esses diferenciais competitivos no mercado e na composição dos processos e tecnologia associadas. O modelo de gestão, o qual alinha estratégia, modelo de operação e modelo de negócio, deve entender – isto sim! – a importância da retenção de talentos para o modelo de operação e estabelecer instrumentos adequados para que a organização seja bem sucedida nesse quesito. Quanto ao modelo de operação, o sistema de remuneração pode ampliar significativamente o comprometimento e a retenção de pessoas críticas para o sucesso da estratégia. Já sobre o atingimento de metas de longo prazo, a remuneração deve considerar instrumentos de compensação também de longo prazo e associados à criação de valor. Outra ação importante para aumentar o comprometimento é a identificação da contribuição individual e do grupo para a formação de valor, ponderando-se os pesos dessas contribuições para promover os resultados esperados. Incentivos não materiais também ajudam, pois a valorização de um profissional normalmente não é medida pelos recursos materiais que ele leva para casa no final do dia. A participação e a valorização do indivíduo na organização tende a criar um incentivo relevante, que será diferente para cada modelo de negócio, perfil de profissional, região e cultura corporativa.

RI: Finalizando, quais são suas recomendações de boas práticas e referenciais de mercado aos líderes empresariais para que eles tenham sucesso na implementação de seus modelos de gestão?

Humberto Linaris: Na revisão dos modelos de gestão, temos sugerido aos nossos clientes que iniciem uma avaliação da contribuição do modelo para a formação do valor da organização, por meio da estruturação de uma análise decorrente do mapa estratégico (o conjunto de objetivos estratégicos da empresa), avaliando quais são as ações necessárias para atingir os objetivos estratégicos e avaliando, por meio de benchmarks, se os objetivos estão sendo alcançados de forma efetiva. Para os casos de não efetividade, em que a estratégia e as ações para atingir os objetivos são razoáveis, existe a necessidade de reavaliar a composição dos instrumentos do modelo de gestão ou do próprio alinhamento do modelo de gestão com a estratégia, o modelo de negócio e o modelo de operação, considerando também a seleção e retenção de talentos que materializarão a estratégia em resultados sustentáveis.Também vale destacar que as empresas líderes reavaliam as melhores práticas para implementar mudanças nos modelos de gestão, incorporando aquelas práticas que são relevantes para seus negócios, vis-à-vis das mudanças tecnológicas disponíveis e de novos mercados.
 

CIDA HESS
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestranda em contábeis pela PUC SP e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica BrandÃo
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como professora, gestora e conselheira de organizações.
mbran2015@gmail.com