Orquestra Societária

MODELO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL: A CONSTITUIÇÃO DA GESTÃO por Cida Hess e Mônica Brandão

Nas últimas três edições dessa seção, exploramos profundamente o centro da Orquestra Societária - O Modelo de Gestão -, por nós representado através de uma chave que energiza a organização, entre outras funções citadas especificamente no último artigo.

Nesta edição, dando continuidade a uma série de entrevistas sobre o Modelo de Gestão, conversamos com o professor doutor Antônio Benedito Silva Oliveira, que nos brinda com o conceito de Modelo de Gestão Sustentável, à luz da Academia e de sua experiência corporativa de mais de 30 anos atuando como consultor de empresas de diversos segmentos.

Nosso entrevistado ressalta a importância do Modelo de Gestão Sustentável para o sucesso das organizações, sendo seu Grande Maestro Oculto. Iniciamos a entrevista sem fazer tanto mistério em relação às suas profundas contribuições para um tema tão relevante à materialização da Estratégia em resultados sustentáveis. Retornamos ao final.

ENTREVISTA: Antonio Benedito Silva Oliveira
Consultor em Gestão

Antônio Benedito Silva Oliveira é graduado em Contabilidade e Atuária pela Universidade de São Paulo (1989), com mestrado (1994) e doutorado (1999) em Controladoria e Contabilidade pela Universidade de São Paulo. Professor assistente doutor da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.

É consultor em Gestão, com ênfase em Controladoria, atuando principalmente nos seguintes temas: sistemas de informações gerenciais, simuladores para decisão econômica e Gestão Econômica aplicada à entidades públicas e privadas, principalmente nos segmentos financeiro e industrial. Acompanhe a entrevista

RI: Qual é o conceito efetivo de Modelo de Gestão, em sua opinião? Qual seria uma boa metáfora para explicar o que é um Modelo de Gestão?

Antônio Benedito: O Modelo de Gestão é, na realidade, o conjunto de conceitos que a Alta Administração de uma organização possui sobre o que fazer para garantir o sucesso organizacional. Dito de outra forma, ele corresponde ao conjunto de pressupostos sobre o que funciona para a organização ser eficaz, segundo a visão dos dirigentes organizacionais.

Modelos de gestão podem ter distintas características: ser formalizados (explícitos) ou informais (implícitos), centralizados ou descentralizados, ter ou não planejamento e controle bem estruturados, ter ou não avaliações de desempenho por resultados e muito mais. Na linha de pesquisa que estudamos, fazem parte integrante do Modelo de Gestão, gestores empreendedores, descentralização, processos de avaliação por recompensa, sistema estruturado de planejamento, gestão e controle. Ressaltamos que um Modelo de Gestão é parte integrante do sistema institucional de toda empresa, maior, abstrato, que abrange, além desse Modelo, a Missão e Visão organizacionais, bem como os valores, crenças e princípios dos dirigentes, transpostos à organização, que impactam tudo o que vem depois desse sistema. Se ilustrarmos o conceito acima por meio de uma metáfora, diremos: o Modelo de Gestão corresponde à semente, ao gene de tudo o que será a organização. Corresponde aos Mandamentos da Gestão da Organização ou melhor dizendo, à Constituição da Gestão da Organização. Uma das grandes dificuldades das organizações é que frequentemente, essa Constituição não está formalizada, evidenciada, o que dificulta avaliar suas virtudes e defeitos. Frequentemente, ela se compõe de uma série de crenças abstratas e até etéreas sobre como buscar maior eficácia e o sucesso da organização.
 
RI: Em sua concepção, o Modelo de Gestão é fundamental à materialização da Estratégia em resultados sustentáveis? Por que?

Antônio Benedito: Sem dúvida, o Modelo de Gestão é importante para tudo, tem impacto em tudo em uma organização. Ele é vital à sustentação organizacional de longo prazo e, portanto, à concretização da Estratégia. Na realidade, ele impacta outras dimensões relevantes das organizações – Estrutura, Processos e Tecnologia, Pessoas e Cultura, Sistema de Recompensa, além da Estratégia. Mesmo sendo constituído, frequentemente, por um conjunto de conceitos que não estão formalizados, ele impacta, concretamente, a Estratégia e as dimensões relevantes organizacionais citadas, positiva ou negativamente, ajudando a criar um futuro promissor, ou, no sentido inverso, a comprometer o futuro. No caso da geração da Estratégia, temos convicção de que a visão de longo prazo é a mais adequada que um Modelo de Gestão deve estabelecer previamente. Modelos de Gestão com visão de curto prazo podem sacrificar cadeias produtivas de clientes e fornecedores. A visão de longo prazo, em contrapartida, pode fortalecer essas cadeias e criar valor econômico. Aliás, esse exemplo está relacionado à sustentabilidade econômica das organizações, por que agregar valor econômico tem tudo a ver com otimizar, fortalecer cadeias de produção. Mas quando tratamos de sustentabilidade de forma séria, há que pensar também nas dimensões social e ambiental. Na vertente social, destacamos a importância de valorizar a força de trabalho, os empregados, bem como os demais seres humanos que dependem dos resultados da organização, como é o caso dos moradores de comunidades a elas associadas. E há que pensar no meio ambiente, por que resultados econômicos somente fazem sentido com a lógica da continuidade, não a da descontinuidade. Destacamos, ao lado da visão de longo prazo na geração da Estratégia, a participação. Se o Modelo de Gestão não for participativo, a Estratégia nascerá, necessariamente, limitada pelas concepções de quem a formulou, por mais que essas pessoas sejam altamente capacitadas. Em nossa linha de pesquisa sobre Modelos de Gestão, temos defendido com ênfase a necessidade da visão do longo prazo e da ampla participação dos públicos organizacionais na geração da Estratégia, o que pode fazer a diferença entre um Modelo de Gestão e um Modelo de Gestão Sustentável.

RI: Quais são os principais requisitos de um Modelo de Gestão Sustentável, que garantam às empresas do presente alcançarem um futuro longevo com resultados sustentáveis?

Antônio Benedito: Na questão anterior, adiantamos, de certa forma, o nosso pensamento sobre o que um Modelo de Gestão Sustentável deve contemplar, quando tratamos da visão de longo prazo e da participação das pessoas na construção da Estratégia. Mas a lista de atributos é, de fato, bem mais ampla. Ressaltamos novamente que o que denominamos Modelo de Gestão Sustentável deve, também, incorporar de maneira efetiva, princípios e valores, contar com gestores-empreendedores, ser descentralizado (conferindo delegação e poderes para tomadas de decisões), ter planejamento e controle bem estruturados, estabelecer metas de resultados, motivar pessoas, ter sistemas claros de avaliação de desempenho, e ser transparente e compreendido, tanto por gestores quanto pelos demais colaboradores de uma organização. Chamamos aqui a atenção sobre a importante questão da descentralização e da delegação de poderes para decidir. A delegação e a cobrança de resultados precisa ser inteligente e motivar. Entretanto, presenciamos, em algumas de nossas vivências de consultoria em empresas, casos em que gestores de unidades que se reportam a uma coordenação central eram cobrados por indicadores de despesas calculados por meio de critérios de rateios. Eles não tinham como modificar os indicadores a eles forçosamente imputados e isso criava grande ansiedade e frustração. A motivação, que seria altamente produtiva, cedia lugar a sentimentos negativos e que prejudicavam os gestores e a organização. A nosso ver, Modelos de Gestão que permitem esse tipo de evento têm um problema sério de construção. Enfatizamos aqui a importância da motivação, de motivar as pessoas, fundamentais ao sucesso de um Modelo de Gestão Sustentável.

RI: O que é mais importante em um Modelo de Gestão Sustentável: Planejamento & Controle ou o Exercício da Liderança? O que é mais importante nesse Modelo, partindo da Arquitetura de Galbraith incrementada (Estrela Ampliada) - Estratégia, Estrutura, Processos & Tecnologia, Pessoas & Cultura e Sistema de Recompensas? Como a Ética e as Boas Práticas de Governança e de Sustentabilidade afetam tal Modelo?

Antônio Benedito: Para a primeira pergunta, a nossa resposta é: sem dúvida, um Modelo de Gestão Sustentável precisa ter tanto Planejamento e Controle quanto Liderança. Planejamento e Controle é algo imprescindível, haja vista que não é possível gerir uma organização de forma eficaz sem planejar e controlar. Isso é básico e as organizações bem geridas têm bons sistemas informacionais concebidos e implantados para essas finalidades. Ao mesmo tempo, uma liderança moderna, realmente motivadora, faz uma grande diferença, potencializando, e em grande medida, as virtudes de um bom planejamento e controle. E se essa liderança for também visionária, a organização pode alcançar patamares de sucesso simplesmente inimagináveis. Na prática, infelizmente, grandes líderes visionários são raros. Em nível global, temos visto a emergência de pessoas como Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple) e Elon Musk (Tesla) entre outras. Não podemos deixar de citar Henry Ford, uma das figuras mais importantes do empreendedorismo mundial e que implementou práticas importantes de administração científica, em que pese o fato de a visão taylorista-fordista ter limitações quanto à participação das pessoas nos processos decisórios. No Brasil, temos também os nossos líderes-empreendedores, mas seus feitos, isto é, os negócios por eles criados não têm a magnitude daqueles desenvolvidos pelos empreendedores citados, o que pode ser entendido à luz do tamanho da nossa economia, comparativamente menor e com mais dificuldades e, principalmente, das travas culturais que impedem o crescimento das empresas brasileiras em patamares globais.

Para a segunda pergunta, considerando dimensões organizacionais relevantes da Arquitetura Organizacional, tais como Estratégia, Estrutura, Processos e Tecnologia (ambos profundamente ligados), Pessoas e Sistemas de Recompensas, a nossa crença é que as pessoas são críticas nas organizações e devem receber especial atenção. Os elementos técnicos são importantes, mas as pessoas e a cultura determinarão, ao final, o que será realmente possível fazer. Queremos fazer muitas coisas, é fato, mas sem as pessoas, sem motivá-las, pouco ou mesmo nada se torna possível. Os desafios técnicos são importantes, mas as pessoas e a cultura serão determinantes para o sucesso.

Com respeito às demais dimensões citadas, entendemos que a Estrutura e os Processos se subordinam à Estratégia. Quanto ao Sistema de Recompensas, ele também é um dos componentes ambientais da gestão e tem que existir, para que tudo funcione. Vale lembrar que ele está intimamente relacionado às pessoas, à sua motivação. Há algum tempo, Débora de Fátima Domingues, então aluna do Mestrado de Ciências Contábeis e Atuariais da PUC SP, hoje mestre, comentou: quanto mais evoluídas são as pessoas que integram uma organização, menos elas se tornam satisfeitas com microcontroles destituídos de inteligência, e mais elas estão propensas a desejar um tratamento ético, controles mais inteligentes e reconhecimento (Pesquisa: A interdependência dos controles internos e a dimensão humana: a influencia dos controles no aprimoramento do capital intelectual). Concordamos com esse ponto de vista.

Já sobre Ética, a Governança Corporativa e a Sustentabilidade, entendemos que esse conceitos, entrelaçados, têm a ver com um sistema de governo organizacional baseado nos elementos citados pela Débora: Ética, respeito nos relacionamentos organizacionais, controles inteligentes e bons critérios de compensação. A Sustentabilidade, conforme já dito nesta entrevista, é básica em um Modelo de Gestão Sustentável. Aspectos como visão de longo prazo, em prol de cadeias produtivas fortes, respeito aos seres humanos e respeito ao meio ambiente são fundamentais para a longevidade dos resultados e da organização.

RI: Por que os modelos de gestão podem fracassar? Como mitigar os riscos de fracasso?

Antônio Benedito: A primeira causa de fracassos de modelos de gestão reside nas pessoas e na cultura, se elas não são devidamente consideradas pela Alta Administração. As pessoas são fundamentais para o sucesso, mas elas também podem levar ao fracasso – é forçoso reconhecer. E a cultura, em uma dimensão mais ampla, reflete o ambiente onde as pessoas navegam; é preciso, portanto, grande atenção à cultura da organização. Outro ponto que destacamos e que favorece o fracasso de modelos de gestão é a centralização excessiva e que não agrega valor. Existe um ditado que diz: “o olho do dono engorda o gado”. Mas o crescimento de uma empresa pode inviabilizar essa lógica. Imagine o caso de um empreendedor que vendia produtos em uma região próxima de sua sede e tinha um controle rígido sobre os números de sua empresa e, principalmente, sobre as decisões tomadas. Ora, se ele passa a vender seus produtos em mercados geograficamente distantes, é preciso descentralizar parte das decisões, mesmo com sistemas de controle bem desenhados e construídos. Adicionalmente, lembramos que os fracassos podem ser prevenidos e que é possível melhorar, corrigir defeitos em modelos de gestão, alterando seus conceitos e influindo na cultura organizacional. A cultura é um dos elementos mais importantes que podem ser objeto de mudança, com a consciência de que o processo é lento. Não acreditamos em mudanças culturais de curto prazo, por que esses processos demandam longo tempo para se consolidarem. Importante destacar que o melhor modelo de gestão deve ser definido para cada organização e cultura em particular. As características abstratas, conceituais e genéricas devem ser adequadas a uma atividade, uma organização, uma entidade em particular, cujo cuidado com esses temas de certa forma poderá mitigar os riscos de fracasso.

RI: Quais são os principais entraves e resistências à implantação de um Modelo de Gestão Sustentável?

Antônio Benedito: Voltando ao que dissemos no início desta entrevista, nem sempre o Modelo de Gestão é visível, mas ele está lá, na organização, impactando todas as suas dimensões importantes, toda a sua Arquitetura Organizacional. E uma das principais dificuldades que temos visto nas organizações onde prestamos consultoria é a não compreensão clara do Modelo de Gestão vigente, de seus atributos, de suas forças e fraquezas. Acrescentamos, neste ponto, uma consideração sobre a qual gestores, a nosso ver, precisariam refletir: o Modelo de Gestão é o grande maestro oculto de uma organização. Sim, gestores são maestros, coordenam seres humanos e buscam alcançar objetivos organizacionais por meio dessas pessoas, mas existe um maestro sutil e que impacta o seu trabalho em grande medida: o Modelo de Gestão. É preciso, portanto, conhecer esse maestro, que pode ser sutil, mas é onipresente. Assim, enfatizamos a importância da explicitação do Modelo de Gestão. Se o Modelo de Gestão não está explicitado, se ele é implícito ou mesmo etéreo, a tarefa é consideravelmente mais difícil. A título de analogia, lembramos o exemplo do paciente que não pode ser tratado, simplesmente por que o seu diagnóstico não existe. Por fim, quando tratamos de entraves e resistências aos modelos de gestão, não podemos deixar de considerar a cultura e reforçamos esse ponto. Culturas estabelecidas nas organizações podem criar resistências a mudanças. É preciso deixar claro que nem todo movimento de rejeição à mudança é irracional, é pautado pela irracionalidade. Isso ocorre mesmo em situações em que a resistência vai de encontro aos objetivos estratégicos da organização. Portanto, é preciso grande cuidado na gestão de mudanças organizacionais: nem sempre o resistente está errado, ele pode ter algo importante a ser dito.

RI: Como um Modelo de Gestão Sustentável deve tratar o sistema de remuneração empresarial?

Antônio Benedito: Deve ser algo bem objetivo na linha de avaliação de desempenho por resultado, de forma bem objetiva. Reforçando o dito em outra resposta, a remuneração empresarial faz parte do Sistema de Recompensas, e tem que existir. Ressaltamos dois pontos nesta resposta: o primeiro é a importância de reconhecer o bom nível das pessoas com as quais se trabalha, de valorizá-las, conferindo-lhes um tratamento respeitoso, ético, bem como reconhecimento. Enfatizamos, também, a importância da delegação de atividades e poderes bem feita, sem imputar aos gestores responsabilidades sobre questões nas quais eles não podem influir. Quando a remuneração é baseada em delegação mal desenhada, a consequência é frustração, desmotivação e a perda de oportunidade de agregar valor à organização. Aliás, lembramos que esse tipo de delegação tem um aspecto adicional: ele tira, de quem realmente tem o poder de mudar determinadas situações, a responsabilidade por isso, o que também não é positivo para a organização.

RI: Finalizando, quais são as suas recomendações de boas práticas e referenciais de mercado aos líderes empresariais, para que eles tenham sucesso na implementação de seus modelos de gestão?

Antônio Benedito: Não temos uma resposta definitiva para essa pergunta, por que não existe um melhor Modelo de Gestão, o que existe são atributos desejáveis para um Modelo de Gestão Sustentável, tais como empreendedorismo, atenção a princípios e valores, visão de longo prazo, descentralização, participação das pessoas, planejamento e controle estruturados, metas claras, motivação das pessoas, bons sistemas de avaliação de desempenho, transparência e, por fim, clareza, comportamento ético e principalmente respeito pelas pessoas.

Lembramos ainda que diferentes empresas terão diferentes modelos de gestão, com diferentes atributos e que a explicitação desses modelos é primordial para o seu reconhecimento e a sua evolução ao longo do tempo. Afinal, o meio ambiente muda, as organizações mudam e seus modelos de gestão também precisam evoluir. A chave parece estar na capacidade de visualizar cenários preditivos para o ambiente da organização e a cadeia econômica à qual pertence. Gestores visionários, talvez, sejam essenciais neste contexto. A busca constante da inovação para atuar nestes cenários previstos, às vezes, apenas pré-sentidos. Entendemos, no entanto, que esta inovação e visão, não surgem do nada, do vazio, da inspiração poética. Achamos que surgem do conhecimento, do trabalho, da experiência, da análise. Como pesquisadores e professores, acreditamos no método científico, no trabalho, para resolver problemas. Assim, a inovação vai surgir do trabalho constante, perseverante de análises, construção de cenários e criação. Um uso sistêmico de tecnologias de processo, de produtos e de gestão. Estamos inclusive no limiar de grandes mudanças tecnológicas e não sabemos como será o futuro com a inteligência artificial, mas até o momento as pessoas são vitais ao sucesso das organizações, ao Modelo de Gestão Sustentável.

A metáfora ilustrativa do Prof. Antonio Benedito para o Modelo de Gestão é, simplesmente, sensacional, tendo inspirado o título desse artigo. A Constituição da Gestão organizacional – e os demais conceitos por ele explorados, bem como pelos demais entrevistados nessa coluna –, foram fundamentais à concretização da definição que adotamos para o Modelo de Gestão Sustentável, centro da Orquestra Societária e que agrega, de forma explícita, a sustentabilidade:

É o conjunto de crenças, valores e princípios, que se transpõem em práticas de administração respeitadas, comunicadas e amplamente aplicadas pelos líderes e gestores na Organização, suportadas por diversas ferramentas de apoio à gestão, visando a performance sustentável e a satisfação de todos os stakeholders. Essas práticas têm as funções de direcionar, planejar, conectar, gerir, monitorar, corrigir e energizar as principais dimensões da Arquitetura Organizacional – seu desenho ou projeto –, tornando a Organização uma Orquestra Societária e, assim, materializando a Estratégia em resultados sustentáveis, forte alinhamento e riscos adequadamente geridos, os três componentes da Sinfonia Corporativa. As funções citadas não são exaustivas, por se tratarem de elementos-chave ao sucesso da Organização, organismo vivo em constante evolução.

Cabe-nos, ainda, evoluir na definição da Orquestra Societária, considerando as contribuições relevantes que temos recebido de nossos entrevistados e leitores: “A Orquestra Societária é a organização comprometida verdadeiramente, em sua essência, com a ética e as boas práticas de governança e de sustentabilidade, em completa harmonia com sua estratégia, instrumentalizada pelo Modelo de Gestão Sustentável, gerando a Sinfonia Corporativa”.

Na próxima edição, aprofundaremos as conclusões sobre a entrevista do Professor Doutor Antônio Benedito quanto ao Modelo de Gestão Sustentável, trazendo, ainda, novos insights aos nossos leitores. E como não poderia deixar de ser, convidamos os nossos leitores a nos manifestarem suas visões e sugestões.


Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestranda em contábeis pela PUC SP e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como professora, gestora e conselheira de organizações.
mbran2015@gmail.com