Gestão de Riscos

LEVANDO A SÉRIO O GERENCIAMENTO DE RISCOS DOS FATORES ESG por Antonio Emilio Freire e Rochana Grossi Freire

Investidores odeiam surpresas, especialmente aquelas que dominam os ciclos de notícias com atenção negativa. À medida que os riscos aumentam, eles exigem mais informações sobre quais são as exposições das empresas a questões ESG e o que elas estão fazendo a respeito. Mas esses riscos variam muito, incluindo mudanças climáticas, diversidade, cultura do local de trabalho, direitos humanos, esforços antissuborno e anticorrupção, privacidade de dados e questões como violência e racismo.

Bem, de uma forma bem prática uma boa gestão de riscos ESG é sobre identificar o que pode dar errado ou dar certo, as consequências e decidir o que pode ser feito. Se der errado, como algumas coisas inevitavelmente darão, certificar-se de que o impacto seja mantido ao mínimo possível. Se der certo, o que todos queremos, potencializar e maximizar os benefícios.

Em outras palavras ESG é gerenciar riscos positivos, oportunidades, e riscos negativos, ameaças, dos efeitos das incertezas nos objetivos da governança, do meio-ambiente e da sociedade em combinações E + G, S + G, E + G + S num microcosmo de negócios.

Considere, por exemplo, dois Conselhos de Administração de duas empresas do mesmo setor que juntamente com seus CEOs assumem riscos semelhantes e compartilham um apetite por risco semelhante.

O primeiro Conselho de Administração construiu uma cultura em todos os níveis da organização que premia estar à frente das tendências. Isso pode significar reunir um grupo de pares para discutir questões enfrentadas por toda a indústria ou responder a tendências regulatórias com antecedência, por exemplo, riscos pandêmicos do Covid e seus impactos sobre riscos de capital e liquidez.

A postura desta empresa é: Se virmos esses riscos, identificamos e dimensionamos, então mesmo que seja horrível, seremos capazes de administrá-lo. Se não puderem ser dimensionados, esses riscos serão pelo menos discutidos em termos qualitativos.

Já o segundo Conselho de Administração, em contraste, tem uma cultura reativa e recuada, focada mais em ficar longe de problemas, apenas se certificando de que os “checklists” sejam acompanhados. A maioria de seus membros se contenta em ler relatórios genéricos de riscos, preferindo esperar por comunicados de investidores insatisfeitos ou por alterações regulatórias antes de atualizar as práticas abaixo da média.

Eles têm medo de ficarem cientes de certos assuntos. Muitos temem mudanças e preferem ignorar comportamentos indesejáveis ​​porque não sabem como gerenciá-los e porque gerenciá-los exigiria tempo.

A postura desta empresa é: Vamos esperar até que realmente precisemos lidar com essas coisas desagradáveis. Essas coisas podem ser simplesmente anomalias que podem acabar não dando em nada.

Bem, como você já deve ter imaginado, a segunda empresa poderá não conseguir mais tão facilmente varrer os riscos ESG para debaixo do tapete. Nessas empresas com baixa maturidade em gerenciamento de riscos será necessário dar um passo para trás e aprender técnicas estratégias de gerenciamento de riscos ou não avançarão nas demandas ESG.

Para que avancem em ESG deverão modelar e adequar estruturas de gerenciamento de riscos que variam em importância de empresa para empresa, dentro de uma indústria ou setor, por geografia, tamanho de capitalização de mercado e outras dinâmicas, caso contrário essas empresas também poderão ser percebidas negativamente por seus stakeholders com a materialização de riscos de reputação, acidentais ou propositais, potenciais ou inerentes.

Portanto, perceba que as alterações nas ações ESG que você e sua empresa venham a adotar afetam objetivos estratégicos para gerenciar riscos e quatro premissas básicas são necessárias nas Estruturas de Governança, nas Propriedades do Risco, nos Processos Internos e nos Requisitos Regulatórios:

1. Garantir que a alta administração seja coletivamente responsável pela integração ESG, definindo claramente os papéis e responsabilidades, destacando linhas dentro da organização para o gerenciamento de riscos, incluindo o registro de procedimentos de controle de risco e as medidas preventivas contra a recorrência ligados aos objetivos comerciais, corporativos e operacionais da organização, também aqueles riscos ligados ao trabalho em parceria com terceiros.
2. Garantir que dentro da empresa haja conhecimento, habilidades e experiência para gerenciar riscos ESG reforçando a criticidade de uma gestão efetiva de riscos como parte do trabalho e da tomada de deisões cotidiana de todos.
3. Identificar, analisar, avaliar e propor estratégias de gerenciamento dos riscos ESG através do engajamento corporativo elaborando planos de riscos e planos de contingência para garantir a continuidade dos negócios.
4. Garantir a conformidade com regulamentos de taxonomia ESG e sobre a divulgação de informações aos investidores ao estabelecer, implementar e manter relatórios sobre relações internas e com terceiros, moonitorando alterações organizacionais para a viabilidade dos fluxos de caixa e equitabilidade dos investimentos.

Entretanto, para que sejam efetivamente implementadas estratégias transversais que objetivem criar valor e resiliência face à incerteza dos fatores ESG, a integração do gerenciamento de riscos na cultura organizacional é fundamental e aqui deixamos algumas dicas práticas:

“E” - Riscos Ambientais
Mudar o ambiente operacional de uma grande organização leva pelo menos de dois a três anos.O maior foco em riscos ambientais não se deve a leis ou regulamentos específicos que exigem um novo nível de divulgação, mas sim a uma compreensão mais ampla dos impactos no tratamento inadequado dessas questões.

Essa não é uma tarefa fácil, geralmente exigindo um acordo formal de que a empresa precisará mudar a forma como aprova as atividades, sejam transações com fornecedores, projetos de capital na indústria de transformação ou mesmo as métricas para remuneração de seus executivos e empregados.

“S” - Riscos Sociais
Melhorar a cultura de risco de uma empresa é um exercício de grupo. Nenhum líder, ou mesmo uma dúzia de líderes, pode enfrentar o desafio de maneira suficiente. A maior ênfase nos riscos sociais exige das empresas ajustes profundos em projetos que impactam as comunidades em que atuam à medida em que seus profissionais se deparam com processos específicos como decisões trabalhistas, revisões nas políticas de recrutamento, seleção e treinamentos, ao mesmo tempo que buscam a satisfação de seus clientes e maior sensibilidade social.

As empresas que desejam reformular sua cultura de risco ESG devem estar cientes de que paciência e tenacidade são fundamentais.

“G” - Riscos de Governança
É muito difícil, caro e demorado chegar a uma solução adequada com as premissas erradas. Lembre-se que o valor real para as empresas reside nos processos de discussão e comunicação resultantes das capacidades das pessoas.

As culturas são dinâmicas por definição e sustentar as atitudes e comportamentos corretos ao longo do tempo requer esforço contínuo. Conselheiros de Administração, CEOs e profissionais responsáveis por ESG, não podem simplesmente presumir que uma cultura de riscos saudável é um resultado natural na organização.

Em vez de deixar as informações de gerenciamento de riscos ESG dominadas em silos isolados dentro de comitês ou departamentos, todos na cultura organizacional devem ser treinados e incentivados para que não percam o foco no objetivo principal do processo de gerenciamento de riscos na geração de valor.

As diferenças culturais entre as empresas que reconhecem os riscos ESG e as que não o fazem são gritantes. Se você e sua empresa puderem esperar, lançaremos em junho um curso prático de como implementar o gerenciamento de riscos ESG com abordagem sistêmica. Nesse meio tempo, se pudermos ajudar de alguma forma, nossos e-mails estão abaixo.

Antonio Emilio Freire
é Board Member da Eletrobrás; Fundador e Instrutor da RP Risk Management, Auditor do Distrito Federal. Nos últimos 10 anos vem atuando no aperfeiçoamento da Gestão de Riscos e da Governança Corporativa no Brasil. Possui profunda experiência adquirida em empresas globais com 14 anos nos EUA, Nova Zelândia e Suíça.
emilioabf@yahoo.com

Rochana Grossi Freire
é CEO da RP Risk Management; Instrutora e Advisor em Governança Corporativa e Gestão de Riscos. Expert em treinamentos presenciais e EAD e em implementação de frameworks para o gerenciamento de riscos estratégicos, financeiros, operacionais e reputacionais.
rochanagrossifreire@gmail.com