Gestão

CONFLITO DE GERAÇÕES NA SUCESSÃO DA EMPRESA FAMILIAR por Leslie Amendolara

A diferença de gerações é um fato, diríamos biológico, tal a repetição, através dos tempos de suas características básicas. Ocorre no ambiente familiar, no comportamento das pessoas em razão de mudanças sociais, políticas e, principalmente de modo mais visível, nas artes. È difícil encontrar um cidadão com 70 anos que goste de música pop. Não poderia ser diferente na concepção de objetivos dentro da empresa familiar.

O que é um conservador? O que é um progressista?

Essas perguntas têm sido feitas há centenas de anos, sem que até hoje se conseguisse uma resposta definitiva ou pelo menos satisfatória.

Ao longo dos tempos vimos conservadores cometerem atos audaciosos que salvaram seus negócios. Por outro lado progressistas predispostos a destruir tudo o que é passado a que chamam forças retrogradas, de repente vêem-se impotentes diante dos problemas que se avolumou à sua frente e tomam atitudes conservadoras.

Foi o Presidente Nixon, um ultraconservador quem iniciou o diálogo com a China, à época um país impenetrável e abominado pelo sistema capitalista do Ocidente. Em contrapartida foi Kennedy, democrata, quem iniciou o envolvimento dos Estados Unidos no Vietnã.

Voltando ao nosso tema a questão que se coloca de início é saber se a velha geração e a jovem desejam que a empresa continue na família. Caso a resposta seja afirmativa, a segunda proposição é saber se já existe um projeto coerente, um plano para iniciar a sucessão de modo ordenado.

Em geral um dos entraves é a vontade de manter o poder do fundador ou patriarca. Essa vontade fundamenta-se, em duas posições míticas: apego à empresa como se fosse sua própria vida e desconfiança com a capacidade dos sucessores.

A primeira tem um componente a ser considerado de grande peso: “O que eu vou fazer depois de afastar-me da empresa ?

Ter um cargo decorativo no Conselho? Viajar pelo mundo? Passar os dias numa enorme salda da empresa sem fazer nada? É bem possível que esse homem sinta um aperto no coração e, então pode proferir aquela frase horrível: “Quero morrer trabalhando na minha empresa”

Abertura do Processo Sucessório
Em dado momento não dá mais para esperar. Primeiros confrontos de metas e objetivos entre a velha e a nova geração começam a surgir. Sinais de insatisfação e receio do corpo administrativo em face desses conflitos, perda de competitividade da empresa; clientes podem perceber o conflito e tendem a proteger-se buscando uma nova alternativa para qualquer eventualidade.

Os primeiros sinais de cansaço físico do patriarca e a perda da confiança em si, em decorrência da insatisfação de ver suas idéias contestadas, faz com que pense “nem tudo é como antes”.

Bem, se essas luzinhas estão aparecendo, é chegada a hora de preparar a Sucessão. Mike Cohn, famoso consultor americano para questões de sucessão fala de três a cinco anos de preparação a partir do momento da decisão e justifica: “quanto maior o tempo de preparo maiores alternativas e menos riscos se apresentam para resolver o conflito”.

O(s) sucessor(es)
Desenhar o perfil do sucessor ou sucessores, preparando-o nesse período para assumir a empresa é tarefa que se impõe como premissa para sucessão. Não se trata de criar um estereótipo em que uma pessoa ou mais de uma tenha apenas itens positivos ou negativos.

Será de fundamental importância assim que a negociação desenvolva-se num clima de equilíbrio, evitando-se rupturas que comprometam o processo.


Leslie Amendolara
é advogado especializado em direito empresarial e mercado de capitais, e apresenta palestras na área de Compliance jurídico.
www.leslieamendolara.com.br