Nº 212 • MAI 17

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Orquestra Societária

ESTRATÉGIA & ORQUESTRA SOCIETÁRIA

Neste artigo, seguiremos explorando o tema "ESTRATÉGIA", um dos componentes mais relevantes da Orquestra Societária, buscando responder a questões levantadas no artigo da edição anterior, quando trouxemos aos leitores uma reflexão inicial sobre as 10 grandes teorias da formulação estratégica.

A navegação inicial nas Teorias da Estratégia, compiladas por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel no livro Safári de Estratégia (Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management, edições de 1998 e 2009), conduziu à elaboração de quatro questões, na edição anterior:

  1. O conceito de Estratégia na Orquestra Societária é consistente – ou mais consistente – com quais Teorias da Estratégia?
  1. Quais são as bases da estratégia do oceano azul, segundo o modelo desenvolvido por W. Chan Kim e Renée Mauborgne?
  1. Quais são os principais méritos e limitações das Teorias da Estratégia?
  1. A Estratégia, per se, é suficiente para alcançar resultados sustentáveis?

Para responder à primeira questão, apresentamos, na figura ao lado, a Orquestra Societária e a Sinfonia Corporativa, com suas respectivas equações. Na mesma figura, na parte superior, destacamos as etapas da Estratégia, comentadas adiante, o Modelo de Gestão e elementos como Visão, Missão e Resultados Sustentáveis entre outros.

 

Sobre a figura anterior, podem ser feitos os comentários seguintes:

  1. A Estratégia requer um processo que abrange toda a organização. Tal processo – de Administração Estratégica – compreenderá tanto a organização como um todo, gerando uma Estratégia Corporativa, quanto cada um de seus negócios, produzindo Estratégias de Negócios.
  1. As etapas de Diagnóstico e Formulação e de Implementação e Execução da Estratégia procuram resumir um amplo conjunto de modelos propostos por muitos autores para representar o processo supracitado.
  1. A etapa de Diagnóstico e Formulação da Estratégia abrange três fases: Diagnóstico (de forças, fraquezas, oportunidades e riscos), Objetivos (objetivos a perseguir, KPI's – Key Performance Indicators – e metas respectivas) e Planos (Projetos Estratégicos). Diagnóstico, Objetivos e Planos Estratégicos são produtos concretos, sendo que os dois últimos descrevem as Estratégias Corporativa e de Negócios. As 10 Teorias da Estratégia aqui contempladas contêm ferramentas para ajudar nessa etapa, como ilustra o quadro das páginas a seguir.
  1. A etapa de Implementação e Execução da Estratégia compreende duas fases: Implementação (definição de políticas, processos, normas, e procedimentos, com responsáveis e prazos) e Execução (execução dos Projetos Estratégicos propriamente ditos). É na implementação e – muito especialmente – na execução da Estratégia que a maioria das empresas têm problemas que conduzem ao fracasso; portanto, é preciso especiais cuidados nessa fase, a ser conduzida com grande profissionalismo.
  1. A etapa de Controle, também representada na figura inicial, interliga as duas anteriores e objetiva assegurar que toda a organização – toda a Arquitetura Organizacional – se orientará em prol da Visão e dos Resultados, que devem sustentáveis, com visões de curto, médio e longo prazos.
  1. O Modelo de Gestão, tratado nas edições 195 e 196, perpassa todo o percurso representado na figura inicial, desde o estabelecimento da Missão e Visão até o alcance de Resultados Sustentáveis. Compreende os níveis de Planejamento e Controle (representado por direcionadores, pressupostos e ferramentas de gestão, com especial destaque ao Painel de Bordo) e da Liderança (representado por maestros – líderes – e as demais pessoas da organização). O Modelo de Gestão fortalece a Estratégia e as demais dimensões da Arquitetura Organizacional (Estrutura, Processos, Pessoas e Sistema de Recompensas).
ESCOLAS DE PENSAMENTO IDENTIFICADAS POR MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL   ALGUMAS FERRAMENTAS À DISPOSIÇÃO DA ETAPA DE FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA (NÃO EXAUSTIVAS)
 
1 – Escola do Design Um processo de concepção, com ênfase em avaliações internas e externas de forças e fraquezas, oportunidades e riscos		  
  1. Modelo SWOT, para avaliações internas e externas de forças e fraquezas, oportunidades e riscos (avaliações SWOT, ou seja, Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats)
2 – Escola do Planejamento Um processo formal, com várias etapas bem detalhadas, incluindo as avaliações internas e externas supracitadas, e com elevado nível de quantificação
  1. Centenas de modelos do processo de planejamento, conforme explicam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998 e 2009). De forma resumida, tais modelos incluem as fases de Diagnóstico (Modelo SWOT), Objetivos (objetivos específicos, indicadores e metas estratégicos) e Planos (Projetos Estratégicos)
3 – Escola do Posicionamento Um processo analítico, que leva em consideração variáveis das Escolas anteriores, mas que também estabelece limites para as Estratégias empresariais, restritas, em função da concorrência
  1. Contribuições de especialistas em estratégias militares, algumas das quais anteriores à Era Cristã, como aquelas de Sun Tzu (A Arte da Guerra)
  2. As estratégias genéricas de Michael E. Porter: de custo, de diferenciação e de custo/diferenciação em nichos
  3. A cadeia de valores de Porter, por meio da qual se identificam as atividades que criam valor para os clientes, divididas entre primárias (logística interna e externa, operações, marketing & vendas e serviços) e de apoio (demais).
  4. O modelo da estratégia do oceano azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (aqui inserido pelas autoras deste artigo)
4 – Escola Empreendedora Um processo visionário, fortemente baseado em liderança, visão – uma representação mental do futuro – e intuição
  1. O conceito de Visão, insumo para a Estratégia
  2. O conceito de Estratégia Empreendedora, focada em crescimento
  3. A prospecção de novas oportunidades estratégicas
5 – Escola Cognitiva Um processo mental, cognitivo, sendo as estratégias construídas nas mentes dos estrategistas. Segundo os autores, esta Escola seria mais uma "coleção solta" de pesquisas do que uma "escola" firme de pensamento", estando, entretanto, em crescimento
  1. Perguntas e respostas para fins de auto-conhecimento organizacional (exemplos: quem somos? O que fazemos? O que não fazemos? Onde queremos chegar?)
  2. A criação de realidades com novos discernimentos ou cenários
  3. Testes e experimentações
(Ferramentas ditas construcionistas)
6 – Escola do Aprendizado Um processo emergente, por meio do qual estratégias nascem do aprendizado coletivo e paulatino das pessoas, que aprendem padrões que funcionam, criando competências únicas
  1. O conceito de Estratégia Emergente, focada em experimentação
  2. O Modelo da Estufa de Estratégias
  3. O Modelo dos Quatro Modos de Conversão do Conhecimento, de I. Nonaka e H. Takeuchi
  4. As Competências Essenciais ou Centrais (Core Competences) de G. Hammel e C. K. Prahalad
7 – Escola do Poder Um processo de negociação entre pessoas e grupos de interesses. Contendas de poder podem ser internas (dentro da organização) ou externas (entre essa e outros agentes externos)
  1. Os Jogos Políticos categorizados por Henry Mintzberg
  2. As Estratégias Políticas, não emergentes e deliberadas
  3. As Políticas organizacionais
8 – Escola Cultural Um processo de interação cultural, baseado em crenças e interpretações comuns aos integrantes da organização. Parte dessas crenças pode ter origens obscuras
  1. Os modelos de diagnóstico da cultura organizacional
  2. As técnicas de mudança e ruptura cultural
  3. O conceito de Recursos Estratégicos da organização de Jay Barney (capitais físico, humano e organizacional)
9 – Escola Ambiental Um processo de resposta às forças do ambiente externo, sem o qual a organização pode ser eliminada
  1. Os modelos de análise do meio ambiente sintetizados por Henry Mintsberg (focados em características como estabilidade, complexidade, diversidade de mercado e hostilidade)
10 – Escola da Configuração Um processo combinado de períodos de estabilidade com ajustes e de períodos de transformações, visando a continuidade da organização.
  1. As configurações de estrutura organizacional categorizadas por Henry Mintzberg (organizações empreendedoras, máquinas, profissionais, diversificadas, adhocracia, missionárias e políticas)
  2. Os 10 arquétipos identificados por Danny Miller (4 de fracasso e 6 de sucesso).

A Estratégia – ou melhor, o diagnóstico e formulação da Estratégia – na Orquestra Societária são mais consistentes com quais Teorias da Estratégia? Os autores de Safári de Estratégia enfatizam: todas as Teorias compõem o todo, descrevendo o animal estratégico (diagnóstico e formulação). Assim, a Orquestra Societária poderá usar, sem distinção, todas elas. Ao mesmo tempo, cabe aos planejadores definir quais conexões desejam explorar melhor para construírem suas Estratégias, conforme ilustração da figura adiante.

Quais são as bases da estratégia do oceano azul, segundo o modelo de desenvolvido por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, no livro A Estratégia do Oceano Azul (Strategy of Blue Ocean, 2005)? O principal fundamento desse criativo modelo é livrar-se da concorrência, deixando-a nadar em águas ensanguentadas, para operar de forma isolada em águas azuis. A lógica é selecionar alguns atributos de produtos e serviços que serão oferecidos ao mercado de forma imbatível, eliminando ou tornando outros irrelevantes. Para várias empresas, como o Cirque du Soleil, tal modelo tem feito grande sucesso.

Quais são os grandes méritos e limitações das Teorias da Estratégia?
Os autores de Safári da Estratégia os descrevem pormenorizadamente, mas podemos dizer, de forma abrangente, que a sua principal vantagem corresponde ao foco – elas são profundas em temas específicos, ajudando a entender a fundo cada parte do todo, mas não o todo. Juntas, ajudam a criar Estratégias vitais à Orquestra Societária, com vistas à criação da Sinfonia Corporativa.

Por fim, a Estratégia, per se, é suficiente para que as organizações criem uma bela Sinfonia Corporativa? Para enfatizar a importância da Estratégia, citamos Lewis Carroll: "Se você não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve." A Estratégia é um dos componentes críticos da Arquitetura Organizacional, devendo ser protegida e potencializada. Na próxima edição, entenderemos melhor essa afirmativa e aprofundaremos a importância do Modelo de Gestão, através de interessante entrevista com o sócio líder de Financial Management da KPMG para a América do Sul, Sérgio Bento Silva. Por ora, antecipamos: o Modelo de Gestão materializa a estratégia em resultados sustentáveis.

CIDA HESS
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestranda em contábeis pela PUC SP e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica BrandÃo
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como professora, gestora e conselheira de organizações.
mbran2015@gmail.com

 


Continua...

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