Orquestra Societária

EMPRESAS VISIONÁRIAS VERSUS EMPRESAS SUSTENTÁVEIS por Cida Hess E Mônica Brandão

No livro Built to Last (Feitas para Durar), publicado originalmente em 1995 e escrito por James C. Collins e Jerry I. Porras, os autores apresentam os resultados de um extenso trabalho de pesquisa, que demandou cerca de cinco anos para ser realizado, no qual identificou as empresas líderes ou, conforme os autores escreveram, visionárias até então, bem como os padrões comuns de atuação que permitiram a essas organizações alcançarem esse status diferenciado.

Built to Last não é um livro de consumo rápido e o consideramos um clássico no campo da Administração, especialmente por ter forte respaldo em pesquisa aprofundada do ambiente corporativo de organizações americanas. Recomendamos a leitura da obra aos nossos leitores da Revista RI, sugerindo que esta seja feita com vagar e anotando pontos relevantes. Ao mesmo tempo, e evitando-se aqui criar spoiler (em que pese a publicação do livro há cerca de 24 anos), discorremos neste artigo sobre alguns tópicos que nos parecem muito importantes, quando consideramos a filosofia da Orquestra Societária, do Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e da Sinfonia Corporativa, especialmente com base no conteúdo das edições 218, 229 e 231 desta revista.

Sobre a pesquisa que resultou em Buit to Last, observamos:

1. A busca de empresas vencedoras teve seis critérios principais. As empresas deveriam ser líderes em seus setores, ser muito admiradas por empresários conhecidos, ter deixado uma marca indelével no mundo, ter tido várias gerações de executivos, ter passado por ciclos de vida de vários produtos ou serviços e ter sido fundadas antes de 1950.

2. A pesquisa conduziu a indicação de 18 empresas tratadas pelos autores como visionárias, quais sejam: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Jonhson, Marriot, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble, Sony, Walmart e Walt Disney.  

3. Para cada empresa, os autores selecionaram cuidadosamente uma “empresa de comparação”. Dessa forma, as empresas líderes foram analisadas vis-à-vis de às escolhidas pelos pesquisadores, considerando critérios complementares como setor de atuação, tempo de criação próximo das visionárias e outros.

1. Se a pesquisa fosse realizada nos dias de hoje, alguns nomes de empresas apontadas como visionárias talvez fossem comuns, mas outros, muito provavelmente, seriam diferentes. O que ocorreu desde a publicação do livro? Destacamos aqui, sem deixar de reconhecer a evolução conceitual ocorrida em campos do conhecimento como Administração, Economia e vários outros, o desenvolvimento dos temas governança corporativa, sustentabilidade e gestão de riscos, entrelaçados.

O que os autores concluíram, afinal, sobre o que torna as empresas selecionadas visionárias? Deixando à curiosidade dos leitores responder a esta pergunta por meio da leitura da obra em questão, mesmo assim apresentamos, nas duas páginas seguintes, 12 mitos & verdades apontados no livro, decorrentes da extensa pesquisa desenvolvida e relacionados às suas conclusões:

Empresas visionárias segundo collins e porras: mitos & verdades

MITO 1 - Empresas visionárias começam com grandes ideias.
Verdade: Não, poucas empresas visionárias começaram dessa forma e algumas, inclusive, iniciaram suas trajetórias com fracassos em suas ideias iniciais, enquanto outras começaram sem nenhuma ideia.
O que funciona: O importante não são as ideias iniciais, mas adotar práticas que permitam a produção de boas ideias ao longo do tempo.

MITO 2 - Empresas visionárias precisam de grandes líderes carismáticos.
Verdade: Na verdade, esse tipo de líder pode até prejudicar a empresa.
O que funciona: O líder deve prover boas ferramentas de trabalho, favorecendo a empresa, não sua biografia pessoal.

MITO 3 - O principal objetivo das empresas visionárias é maximizar seus lucros.
Verdade: Maximizar lucros não é o que impulsiona empresas visionárias ao sucesso.
O que funciona: A empresa deve ser guiada por uma ideologia central, que vai além de ganhar dinheiro.

MITO 4 - Empresas visionárias têm um conjunto comum de valores centrais corretos.
Verdade: Não existe um conjunto de valores corretos. Empresas podem ser visionárias com valores bem diferentes entre si.
O que funciona: Deve-se acreditar, profundamente, na ideologia central. Em geral, os valores das empresas visionárias são altruístas, mas a crença profunda e verdadeira das pessoas nos mesmos é o mais importante.

MITO 5 - A única coisa constante é a mudança.
Verdade: A ideologia central muda muito pouco, se é que muda, na empresa visionária.
O que funciona: A ideologia central deve ser robusta e resistir à passagem do tempo, buscando, ao mesmo tempo, mudanças necessárias para que haja progresso.

MITO 6 - Grandes empresas não se arriscam.
Verdade: Empresas visionárias não têm medo de se comprometerem com metas audaciosas.
O que funciona: É preciso escolher metas audaciosas com sabedoria, estimulando as pessoas ao progresso.

MITO 7 - Empresas visionárias são excelentes lugares para se trabalhar.
Verdade: Empresas visionárias são excelentes lugares para aqueles que se identificam com a sua ideologia central. Não há meio termo: ou a pessoa se identifica com a empresa e sua ideologia ou não será feliz.
O que funciona: É preciso contar com pessoas que se identifiquem com a ideologia central, dispensando aquelas que demonstrarem incapacidade ou má vontade de se encaixar nos padrões requeridos.

MITO 8 - As melhores jogadas das empresas visionárias decorrem de um planejamento estratégico brilhante e complexo.
Verdade: Algumas das melhores decisões empresariais decorrem de tentativas e erros; por vezes, de acidentes.
O que funciona: É preciso adotar práticas que permitam várias tentativas de negócios, bem-sucedidas ou não, e aplicação daquelas que funcionarem (forte inspiração na obra de Charles Darwin, especialmente Origem das Espécies).

MITO 9 - Empresas devem contratar diretores executivos externos para estimular mudanças fundamentais.
Verdade: Mudanças de práticas significativas emergem, na grande maioria das empresas visionárias, de dentro da própria empresa.
O que funciona: É preciso adotar práticas que valorizem o potencial humano existente dentro da própria organização.

MITO 10 - As empresas mais bem-sucedidas se concentram principalmente em superar a concorrência.
Verdade: Empresas visionárias se concentram em se superar, sendo a superação de concorrentes consequência.
O que funciona: É preciso adotar práticas de criação de ideias e de melhorias contínuas.

MITO 11 - Não se pode alcançar tudo na vida.
Verdade: Empresas visionárias não se contentam em atender apenas a um ou a parte dos requisitos.
O que funciona: É preciso adotar práticas de atendimento a todos ou a quase todos os desejos e interesses envolvidos – dizer não a “isto ou aquilo” e sim a “isto e aquilo”.

MITO 12 - Empresas com “declarações de visão” são visionárias.
Verdade: Meras declarações de visão não tornam as empresas visionárias.
O que funciona: É preciso adotar práticas que conduzam à efetiva concretização da visão.

Da leitura dos 12 mitos e verdades anteriores, registramos algumas percepções, que nos parecem corretas:

1. Muito do que James C. Collins e Jerry I. Porras escreveram em Built to Last faz grande sentido nos tempos atuais, o que torna o livro recomendável para os interessados em entender porque algumas empresas duram muitas décadas (por vezes, mais de 100 anos), quando tantas outras morrem a cada dia por todo o Planeta.

2. As empresas ditas visionárias não foram consideradas dessa forma por Collins e Porras por terem adotado uma estratégia vencedora, mas por terem construído uma forma de trabalhar diferente daquelas de outras empresas também estudadas pelos pesquisadores.

3. Essa forma de trabalhar diferente é resumida abaixo, em linha com as duas páginas anteriores, representando-se, entre parêntesis o mito correspondente a cada constatação da pesquisa apresentada em Built to Last. 

2. Esfera da ideologia central da organização

Modelo de governança adotado pelos sócios e, por orientação dos primeiros, por dirigentes:

• A empresa deve ser guiada por uma ideologia central, que vai além de ganhar dinheiro (mito 3).

• Deve-se acreditar, profundamente, na ideologia central. Em geral, os valores das empresas visionárias são altruístas, mas a crença profunda e verdadeira das pessoas nos mesmos é o mais importante (mito 4).

• A ideologia central deve ser robusta e resistir à passagem do tempo, buscando, ao mesmo tempo, mudanças necessárias para que haja progresso (mito 5).

• É preciso adotar práticas de atendimento a todos ou a quase todos os desejos e interesses envolvidos – dizer não a “isto ou aquilo” e sim a “isto e aquilo” (mito 11).

3. Esfera da arquitetura organizacional, o desenho ou projeto da organização

Foco das empresas visionárias: estratégia, processos e pessoas:

• É preciso adotar práticas que conduzam à efetiva concretização da visão (mito 12).

• O importante não são as ideias iniciais, mas adotar práticas que permitam a produção de boas ideias ao longo do tempo (mito 1).

• É preciso adotar práticas que permitam várias tentativas de negócios, bem-sucedidas ou não, e aplicação daquelas que funcionarem (mito 8).

• É preciso adotar práticas de criação de ideias e de melhorias contínuas (mito 10).

• É preciso escolher metas audaciosas com sabedoria, estimulando as pessoas ao progresso (mito 6).

• O líder deve prover boas ferramentas de trabalho, favorecendo a empresa, não sua biografia pessoal (mito 2).

• É preciso contar com pessoas que se identifiquem com a ideologia central, dispensando aquelas que demonstrarem incapacidade ou má vontade de se encaixar nos padrões requeridos (mito 7).

• É preciso adotar práticas que valorizem o potencial humano existente dentro da própria organização (mito 9).

4. Com respeito às quatro considerações iniciais anteriores (mitos 3, 4, 5 e 11), todas estão relacionadas ao que os autores denominam ideologia central da empresa, que diz respeito, essencialmente, a fazer uma escolha básica de governança corporativa. Expliquemos: entre os modelos de governança mais estudados pela literatura especializada, o modelo financeiro (a empresa existe para atender aos interesses dos seus sócios) e aos dos stakeholders (a empresa existe para atender aos interesses dos seus sócios, sem deixar de contemplar, também, os interesses de outros públicos fundamentais para a sua existência), a opção pelo segundo modelo tem sido amplamente defendida por especialistas em governança corporativa.

Nesse sentido, Collins e Porras discorrem longamente sobre exemplos de empresas de teriam demonstrado, ao longo de suas existências, bom nível de idealismo ao lado da necessidade de lucrar. Entre esses exemplos, todos interessantes, destacamos neste artigo o da Ford, empresa do setor automobilístico. Segundo os autores, se a Ford não pode ser considerada exemplar sob vários aspectos (como direitos trabalhistas e qualidade), tampouco ela se aproveitou da forte demanda pelo Ford T (seu famoso carro popular) para aumentar preços, na linha da curva clássica preço x demanda; ao contrário, durante vários anos, a Companhia optou por lucrar popularizando seus veículos, em linha com o pensamento de seu fundador, Henry Ford.

Os autores esclarecem: nenhuma das empresas identificadas como visionárias pela pesquisa tem registros “perfeitos e imaculados” (p. 17). Todas tiveram pelo menos um problema sério ao longo de sua história, o qual ameaçou seriamente sua sobrevivência. A própria Ford pode ser apontada como exemplo: até o momento da publicação de Built to Last, tinha enfrentado, na década de oitenta, perdas severas decorrentes da concorrência dos japoneses, que entraram com força no setor automotivo dos EUA. E desse momento até os tempos atuais, outros desafios surgiram.

5. Com respeito às oito considerações listadas no item 2, relacionadas à arquitetura organizacional (o desenho ou projeto da organização), as cinco primeiras dizem respeito a estratégia e processos (mitos 12, 1, 8, 10 e 6), e as três últimas (mitos 2, 7 e 9), a pessoas e processos. Destacamos aqui um aspecto muito importante apontado pela pesquisa: os líderes das empresas visionárias não são uma espécie de semideuses, celebrados como tal pela organização, dentro e fora de seu setor e, inclusive, por veículos de mídia. Aliás, Built to Last enfatiza: os melhores líderes dispõem – isto sim – de uma grande capacidade de fazer a empresa operar com base em boas ferramentas.

Especial destaque também conferimos à construção da visão organizacional: ela deve ser desafiadora para a empresa e as pessoas que nela trabalham, mas se a busca da visão não for respaldada em práticas concretas de gestão da estratégia, estrutura, de processos, pessoas e sistemas de recompensas a visão muito provavelmente não será alcançada (a estrutura e o sistema de recompensas não afloraram como diferenciais na pesquisa de Built to Last).

6. Vistas de forma conjunta, as 12 considerações que fazem contraponto aos 12 mitos & verdades anteriores têm a ver com os modelos de gestão associados a empresas que obtiveram grande êxito ao longo de muitos anos, mesmo com vários percalços. Por trás dos 18 exemplos de empresas visionárias citados por Collins e Porras, podem ser percebidos modelos de gestão, que aqui chamaremos de robustos, já que os conceitos de sustentabilidade e do Triple Bottom Line (suas vertentes econômica, social e ambiental) seriam propostos pelo britânico John Elkington em 1997, na obra Cannibals with forks (Canibais com garfo e faca).

Adicionalmente, os modelos de gestão dessas 18 corporações têm importantes características de modelos de gestão sustentáveis, no que respeita à ideologia que permeia sua governança, bem como na construção da arquitetura organizacional, no que concerne à estratégia, aos processos e às pessoas.

A propósito, não poderíamos deixar de destacar neste artigo o grande êxito econômico que as 18 empresas visionárias indicadas por Built to Last alcançaram: conforme apontado pelos autores, de 1926 a 1990, a carteira hipotética constituída por essas companhias teve valorização seis vezes superior à carteira constituída pelas empresas comparáveis; já com respeito ao mercado acionário como um todo, a valorização das líderes foi de 15 vezes.

Neste ponto, indagamos: o que as considerações relacionadas, a título de contraponto, aos 12 mitos & verdades do livro Built to Last têm em comum com a filosofia da Orquestra Societária, do Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e da Sinfonia Corporativa? E o que o Built to Last tem a contribuir com a Orquestra, o MGS e a Sinfonia?

Em resposta à pergunta, afirmamos, em primeiro lugar, que o modelo dos stakeholders é a ideia presente tanto nas empresas visionárias de Collins e Porras quanto na Orquestra Societária, uma organização que busca mais do que resultados econômico-financeiros. Enfatizando – novamente! – que quando o livro foi escrito, a sustentabilidade e a gestão de riscos não existiam com a força atual.

Em segundo lugar, nas empresas visionárias e nas orquestras societárias, há preocupação em construir modelos de gestão fortes, robustos. No primeiro caso, Collins e Porras não trabalharam o conceito de modelo de gestão, mas era disso que fundamentalmente tratavam, e para empresas vencedoras. Na Orquestra, a palavra empregada para qualificar o MGS tem forte conexão com a sustentabilidade.

Em terceiro lugar, todas as 12 considerações apresentadas para as empresas visionárias (contrapontos aos 12 mitos & verdades) poderiam ser enquadradas em um dos 20 fundamentos do MGS, descritos no artigo da edição 229 desta Revista RI. Isso significa que o MGS é superior ao modelo de gestão percebido (em suas grandes linhas e sem ter recebido este nome) na leitura de Built to Last, responsável pela grande longevidade e sucesso das empresas ditas visionárias? Ou seria o oposto a verdade? Não, tal comparação não pode ser feita, pois os modelos têm propósitos completamente diferentes.

O propósito que conduziu ao trabalho de James C. Collins e Jerry I. Porras foi identificar empresas com características muito especiais – empresas dos EUA efetivamente vencedoras– e identificar similaridades entre as mesmas. As empresas teriam que ser muito admiradas por executivos de outras de seu setor de atuação e, concomitantemente, ter um longo histórico de registro de impactos consideráveis sobre o mundo ao seu redor entre outros atributos fundamentais.

O propósito supracitado é muito diferente do nosso com a Orquestra Societária, que é identificar os aspectos construtivos que tornam uma organização – entre empresas e outras – capaz de maior longevidade e de entregar resultados aos seus sócios de forma responsável, com alinhamentos em vários níveis, riscos bem administrados e considerando aspectos socioambientais.

Nunca pretendemos identificar empresas vencedoras, dentro de um universo de organizações do mundo real e identificar padrões comuns, mas, sim, identificar características organizacionais construtivas recomendáveis, com base no aprendizado acumulado sobre organizações do mundo real. Por essa razão, entendemos que os modelos não são comparáveis. Com o nosso enfoque, esperamos alcançar um maior número de organizações que, se não serão vencedoras, no sentido de serem as melhores entre muitas, serão mais longevas, equilibradas e menos arriscadas.

Quanto à contribuição da pesquisa de James C. Collins e Jerry I. Porras para a Orquestra Societária, o Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e a Sinfonia Corporativa, Built to Last tem grande riqueza informacional e tal contribuição mereceria um novo artigo. Sem dúvida, várias serão as reflexões a tecer, mas, para o momento, mencionamos que os resultados da citada pesquisa são uma importante fonte de embasamento do nosso trabalho, ao atestarem que quando uma empresa adota um modelo de gestão robusto, ela pode produzir resultados excepcionais. Isso significa que estamos em um bom caminho, ao desenvolvermos os três conceitos citados, enriquecidos por conhecimentos de anos recentes sobre ética, governança corporativa, sustentabilidade e rentabilidade.

Adicionalmente, destacamos a expressão ideologia central como sendo muito apropriada para discorrer sobre aspectos que permeiam os 20 fundamentos do MGS, constantes na edição 229 da Revista RI. Aliás, a palavra ideologia pode ter distintos significados nas Ciências Humanas; na Orquestra Societária, relaciona-se aos princípios éticos de governança e gestão e à sustentabilidade dos negócios, mas poderia ter um significado mais amplo. Deveríamos incorporar na ideologia da Orquestra Societária, por exemplo, o conceito de idealismo? Se positivo, como trazer tal conceito à realidade das organizações?

Finalizamos este artigo com uma boa notícia para os nossos leitores: está disponível na livraria Amazon, em formato digital, o livro Orquestra Societária - a Origem, publicado pela Editora Sucesso (SP). Nosso livro reúne os 11 primeiros artigos divulgados na coluna Orquestra Societária desta Revista RI, de março de 2014 a março de 2015, apontando, ao mesmo tempo, a evolução ocorrida em nosso trabalho desde que esta coluna foi criada. A seção “Livros” nesta edição, apresenta aos leitores mais detalhes sobre a publicação da obra.

CIDA HESS
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica BrandÃo
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com