Estratégia

AUDITORIA NAS ESTRATÉGIAS 2021: O PRÓXIMO NORMAL EM CONSTRUÇÃO por ESTRATÉGIA

Embora seja um procedimento padrão, executivos informarem os conselheiros sobre a estratégia e as estruturas em evolução na reunião anual dedicada a esse objetivo, sempre se entendeu que a "propriedade" da estratégia é do CEO e de seus executivos. E por uma boa razão! Para ser eficaz, toda organização exige não apenas uma missão clara e inequívoca, mas também a confiança de que sua alta gestão tem autoridade e capacidade para realizá-la.

Entretanto, o processo de supervisão corporativa vem recebendo atenção pública sem precedentes e o ativismo dos investidores vem resultando em inúmeras propostas de reformas urgentes na governança, em especial à cidadania corporativa ESG, Gerenciamento de Riscos e Digitalização.

Empresas com modelos de negócios resilientes para acompanhar essas tendências vem se distanciando ainda mais de seus concorrentes, enquanto aqueles com modelos de negócios estáticos ficaram, na maior parte, para trás.

Entre as mais avançadas ferramentas a serem consideradas nesse “Próximo Normal em Construção” está a proposta de se estabelecer um processo formal de Auditoria Estratégica dentro do Conselho de Administração, também a mais poderosa e difícil de implementar.

Claramente devido à sensibilidade e ao alto grau de sigilo em que as estratégias corporativas estão inseridas, o único corpo organizacional que tem a autoridade e legitimidade para exercer uma auditoria nas estratégias corporativas é o Conselho de Administração.

Mas o envolvimento do conselho na formulação e implementação da estratégia corporativa sempre foi uma questão delicada. Por natureza, o conselho de administração típico é mal projetado e mal equipado para fornecer produtos práticos e liderança de mercado.

Todos os que atuaram como membros do conselho sabem que comparecer a uma reunião para discutir um plano estratégico é como entrar na rampa de uma via expressa na hora do rush: você passa metade do tempo acelerando sem sair do lugar e a outra metade tentando se inserir no tráfego, apenas para descobrir que é hora de sair e tentar novamente um mês depois.

Há também um grande problema de avaliação! De acordo com o IBGC apenas 20% das empresas fazem algum tipo de avaliação formal de seus Conselhos e Conselheiros no Brasil. Essa é uma estatística estarrecedora. Com todas as mudanças que estão ocorrendo fica fácil observar que a governança corporativa não será um trabalho para os fracos.

Tipicamente, esses conselhos compreendem indivíduos que agem distantes em contraste a um ambiente de negócios dinâmico que exige transparência e responsabilidade.

As empresas precisarão mais do que nunca de Conselheiros que tenham visões holísticas e que possam se envolver ativamente em praticamente todos os aspectos das operações de uma companhia e nesse contexto, os conselhos tendem a progredir em um continuum de quatro fases: Fundamental, Desenvolvido, Avançado e Estratégico.

Essencialmente o continuum representa uma hierarquia corporativa de necessidades, semelhante à famosa hierarquia de desenvolvimento pessoal criada por Abraham Maslow.

No modelo corporativo, você equipara um "conselho fundamental", que fornece supervisão básica de conformidade, às necessidades básicas de sobrevivência, como comida e abrigo na hierarquia humana.

Da mesma forma, um “conselho estratégico” fornece prospecções para formar a estratégia fundamental de uma empresa, é totalmente atualizado e de alto desempenho.

Os indicadores financeiros contribuem com padrões que todas as partes interessadas possam entender.

Alguns argumentam que o uso de indicadores financeiros é apenas mais um exemplo de uma preocupação míope com o alto desempenho, levando a decisões de curto prazo que corroem a força competitiva e a lucratividade de longo prazo nos mercados. 

Devo discordar! Embora ache que os critérios financeiros devam ser o foco central da supervisão do conselho, não acho que esse foco impeça o conselho de considerar outros tipos de progresso, em especial os relacionados aos riscos dos fatores ambientais e sociais. 

Os critérios mais adequados ao processo de supervisão estratégica compartilham duas características importantes. Eles se concentram na taxa de retorno sustentável produzida pelo fluxo de caixa corporativo. Eles permitem comparações entre os fluxos de caixa separáveis ​​da empresa e com investimentos alternativos em outras empresas, dentro ou fora do setor. 

Esses dados ajudam a determinar se a estratégia escolhida pela empresa - ou uma decisão específica - contribuirá para um retorno a longo prazo do investimento igual ou superior a outras alternativas de investimento com risco comparável. Sem isso, nenhuma estratégia é segura!

Mas atenção porque apenas fazer melhor do que outras alternativas de investimento imediato, melhor do que no ano passado ou até melhor do que todos os principais concorrentes do mesmo setor num determinado trimestre, pode não ser, no final, suficiente para justificar o apoio contínuo dos investidores.

Perseguido em um espírito de respeito mútuo, o processo de Auditoria nas Estratégias facilita o diálogo contínuo e construtivo.

Para ser realmente eficaz, uma empresa precisa de uma governança com conselheiros que possam trabalhar em grupo para definir claramente sua função corporativa bem como suas funções individuais especializadas, como planejamento de sucessão, aquisições e alocação de capital.

Os executivos-chefes e os conselheiros de administração precisam de um processo de revisão formal e visível para demonstrar aos acionistas seu compromisso compartilhado com uma governança ordenada e eficaz.

Uma auditoria nas estratégias é o ponto de partida de cada discussão que examina a situação atual de uma empresa sistematicamente. 

O principal objetivo da auditoria estratégica realizada pelos Conselheiros é a avaliação da estratégia atual e mostrar como a empresa pode se posicionar no mercado com estratégias alternativas. É igualmente útil em intervenções imediatas quando há erosões persistentes da base de investimentos, da qual depende toda a atividade corporativa.

Ao fazer a auditoria, algumas etapas devem ser percorridas. 

O primeiro é analisar a estratégia atual, que é a análise da empresa, mercado, clientes, produtos, abordagem de marketing e vendas etc.

Outra etapa é combinar a posição e o perfil atuais da empresa, incluindo a marca. As formas devem ser identificadas sobre como elevar o perfil da marca e como alcançar uma maior exploração do mercado. 

A outra etapa é o estabelecimento de índices de controle. Isso é para garantir uma produção sustentada em marketing e vendas, juntamente com a implementação do planejamento estratégico para melhorar a tomada de decisão. 

O status quo com referência ao modelo de negócios e plano de negócios é avaliado pelos conselheiros na auditoria das estratégias. 

Mas os membros do conselho não devem apenas discutir as propostas que lhes são apresentadas. 

Os Conselheiros de Administração Estratégicos são os pilares das empresas de alto desempenho. Eles assumem o risco apropriado de fazer contribuições éticas nas estratégias corporativas e impactam significativamente na continuidade dos negócios, no meio ambiente e na sociedade.

O trabalho deles é que todos os caminhos sejam considerados para representar a proposta e torná-la executável. Se algumas propostas tiverem algum tipo de erro, eles poderão solicitar a correção e dar sugestões para torná-la mais lucrativa.

Eles devem rever criticamente as premissas atuais dentro daquelas dezenas de páginas inundadas por gráficos e tabelas e validar as propostas dentro de sete estruturas estratégicas: Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Transferir, Eliminar e Rearranjar.

Na análise final, essas estruturas estratégicas devem refletir uma realidade econômica fundamental: Considerados genuinamente os impactos sociais e ambientais, a lealdade a longo prazo dos acionistas depende da sustentação de um retorno competitivo do investimento. 

Antonio Emilio Freire
é Board Member da Eletrobrás; Fundador e Instrutor da RP Risk Management, Auditor do Distrito Federal. Nos últimos 10 anos vem atuando no aperfeiçoamento da Gestão de Riscos e da Governança Corporativa no Brasil. Possui profunda experiência adquirida em empresas globais com 14 anos nos EUA, Nova Zelândia e Suíça.
emilioabf@yahoo.com

Rochana Grossi Freire
é CEO da RP Risk Management; Instrutora e Advisor em Governança Corporativa e Gestão de Riscos. Expert em treinamentos presenciais e EAD e em implementação de frameworks para o gerenciamento de riscos estratégicos, financeiros, operacionais e reputacionais.
rochanagrossifreire@gmail.com