Governança

DIVERSIDADE, INCLUSÃO & EQUIDADE: UM IMPERATIVO ESTRATÉGICO ÀS ORGANIZAÇÕES por Deborah Wright , Cecilia Andreucci, Henri Vahdat e Ricardo Lamenza Alzogaray

As sociedades e a natureza das instituições contemporâneas, num mundo altamente globalizado, interconectado e tecnológico, são caracterizadas pela complexidade e evidência das diferenças. As organizações são compostas de equipes cada vez mais heterogêneas, em termos de raça, etnia, gênero e outros grupos culturalmente diversos, tanto pelo acesso facilitado a colaboradores de diferentes origens, como pela necessidade de dar conta dos novos desafios impostos. A diversidade pode contribuir, porém esse movimento não acontece de maneira fluida, célere, e os envolvidos passam por desafios de integração, pertencimento e reconhecimento.

A temática ganhou força, por meio da consolidação do conceito econômico Triple Bottom Line,o engajamento dos detentores de capital e com a adoção do ordenamento ESG (Environment, Social, Governance), acelerando as práticas e a urgência da questão, incluindo a diversidade no seu pilar “S”.

Falar de diversidade é entrar em “um campo minado” repleto de sensibilidades, tomadas de posição, nomenclaturas, contextos históricos, responsabilidades sociais e econômicas. Mas também é vislumbrar oportunidades de geração de valor para organizações e países. E é nesse ponto que o tema se articula ao exercício da estratégia.

Há, naturalmente, um bom caminho a ser percorrido até o pleno reconhecimento e valorização das diversidades, mas suas raízes históricas e desenvolvimentos recentes evidenciam que se trata de um processo global e inexorável.

Uma Tríade Conceitual para um Assunto Complexo
A temática entrou sob os holofotes e três conceitos são amplamente utilizados e, eventualmente, empregados de modo equivocado como sinônimos: diversidade, inclusão e equidade (DIE).

Diversidade “é um fenômeno social caracterizado pelas distinções das pessoas a partir de suas diferentes pertenças grupais em um contexto determinado”. Esses grupos podem, ou não, ser minorias sociais, mas o são no universo observado.

Enquanto a diversidade deriva de uma mistura de perfis demográficos, habilidades e experiências, a inclusão desbloqueia o potencial da força de trabalho diversificada. Passa por justiça e respeito, valorização e pertencimento.

Equidade implica oferecer igualdade de oportunidades. Em alguns momentos, pode ser necessária a flexibilização de algumas regras e exigências para garantir o acesso de todos às boas oportunidades. Desigualdades são inevitáveis e tratamentos iguais, sem ponderar as diferenças da força de trabalho, podem resultar em uma solução simplista que acaba por cristalizar a desigualdade para aqueles que se encontram numa situação desfavorável.

É importante ressaltar que os três conceitos não devem ser vistos como um fim em si mesmos. Na realidade, são um meio para a organização exercer suas funções econômica e social.

Como a diversidade e a estratégia se influenciam
A formulação estratégica inclui duas facetas interconectadas e interdependentes: o pensar e o planejamento estratégico. O primeiro está ligado ao produto mental das competências cognitivas e aos repertórios profissional e sociocultural dos envolvidos no processo, que é favorecido por perfis diversos e complementares. Já o planejamento é a aplicação sistemática da estratégia pensada, que transforma ideias e soluções em planos de ação.

A homogeneidade pode conspirar contra o surgimento e a aceitação de ideias inovadoras, bem como impedir que riscos menos óbvios, associados à estratégia, às operações ou ao dia a dia – “pontos cegos” – sejam identificados e mitigados. Maior diversidade nos quadros profissionais oferece maior riqueza de pontos de vista, alternativas a serem exploradas e respostas de melhor qualidade aos desafios organizacionais. Ao provocar o dissenso estimula a criatividade e a inovação.

Ao adotar o princípio da diversidade como um imperativo estratégico, empresas privadas, públicas e do terceiro setor aproximam a organização de suas partes relacionadas (clientes, fornecedores, comunidades), hoje crescentemente heterogêneas, adquirindo uma melhor compreensão das perspectivas, expectativas e necessidades e gerando novas formas de entregar valor e impactar positivamente esses públicos.

Diversidade e Geração de Valor Econômico
Pesquisas recentes demonstram uma correlação positiva entre o nível de diversidade de uma organização – definido como porcentagem de mulheres e pessoas étnica ou culturalmente diversas, em posições de liderança – e sua performance financeira, medida em termos de EBITDA.

Uma pesquisa, por exemplo, revelou que o número de mulheres em conselhos, globalmente, dobrou na última década, alcançando a marca de 20,6%. Paradoxalmente, a presença de mulheres em posições executivas, nesse mesmo período, foi de apenas 5%. Identificou também uma correlação positiva entre a presença de mulheres na direção executiva das organizações pesquisadas e maiores retornos financeiros. Além de que, nas organizações em que a mulher está presente em posições executivas, há maior conscientização em relação a fatores ESG e aos objetivos de desenvolvimento sustentável da ONU.

Uma outra pesquisa apontou que empresas diversas são mais capazes de atrair talentos, melhorar a satisfação de seus funcionários – reduzindo conflitos e promovendo mais colaboração – tomar melhores decisões e fortalecer sua orientação aos clientes, criando um círculo virtuoso de retornos crescentes.

Embora não exista uma relação causal, dados estatísticos mostram que, quando comparadas a seus pares, companhias mais comprometidas em refletir, em seus quadros profissionais e nas suas posições de liderança – executiva e conselhos –, a diversidade das populações a que servem, apresentam uma capacidade de resposta mais ágil e criativa, uma melhor saúde organizacional, ampliando suas chances de ser mais bem-sucedidas.

Investidores institucionais relevantes já aderiram a políticas sólidas de DIE e as consideram um aval de qualidade do modelo de gestão de uma organização, algo imprescindível na hora de se decidir por um investimento e viabilizá-lo. Acreditamos que DIE possa constituir também um facilitador de acesso a capital.

O Papel do Conselho de Administração na Agenda da Diversidade
A atuação do Conselho deve estar centrada na agregação de valor à organização. Ele é o guardião da cultura organizacional e deve assegurar que haja a representatividade de modelos mentais diferentes, em todas as áreas e níveis da empresa. A diversidade essencial que o conselho almeja é a cognitiva, buscando-a de forma ampla, porém sempre atrelada às competências necessárias a cada função.

A primeira responsabilidade é conhecer em que ponto se encontra a organização e discutir, com coragem e abertura, aspectos dessa temática considerados relevantes para o negócio.

A segunda é ser capaz de articular uma visão – que incorpore DIE às estratégias de crescimento e de criação de valor da organização, traduzidas pelas funções econômica, ambiental e social – e, com o apoio da liderança executiva, disseminá-la para os níveis gerenciais, promovendo alinhamento e comprometimento.

A terceira é traduzir a visão em um conjunto integrado de iniciativas prioritárias, definir sua governança e adaptá-las às necessidades das unidades de negócios e/ou geografias em que a empresa opera. Se as mudanças desejadas forem iniciadas com o exemplo do conselho, passarão uma mensagem poderosa de força transformadora para o restante da organização.

A quarta é garantir que as conquistas alcançadas, em cada ciclo de implementação da agenda da DIE, se tornem parte permanente da cultura da empresa, mantendo o tema na sua agenda, acompanhando o seu progresso e cobrando resultados.

Concluindo, DIE deve ser incorporada aos valores dos líderes, integrar a estratégia da empresa, sendo articulada, comunicada e vivenciada no dia a dia. Trata-se de uma jornada, e conselheiros, líderes empresariais ou profissionais do mercado têm a missão de criar um legado e apoiar mudanças que terão influência positiva e duradoura. A formação de uma cultura organizacional apoiada na DIE, além de estratégica para a geração de valor, é urgente para a transformação e evolução da sociedade brasileira ainda marcada pela discriminação e desigualdade.

Nota: O grupo de autores deste artigo foi formado por membros da Comissão de Estratégia do IBGC: Deborah Wright (coordenadora), Cecília Andreucci Cury, Henri Vahdat e Ricardo Lamenza Alzogaray. 

Deborah Patricia Wright
é administradora de empresas pela EAESP-FGV, atuou como executiva diante 30 anos ocupando posição de presidente em empresas líderes de mercado. Conselheira experiente, desde 2017 participa do Conselho do Banco Santander do Brasil.
dw@deborahwright.com.br

Cecilia Andreucci
É doutora em Ciências da Comunicação (USP), mestre em práticas de consumo (ESPM) e Administradora de Empresas (PUC Rio). Conselheira de Administração Certificada (IBGC), atua em diversos Conselhos e/ou Comitês, tais como: ​ Guararapes Painéis S/A, Rota Oeste, SolPanamby, O Boticário e Gávea Angels.
mcac@alumni.usp.br

Henri Vahdat
é engenheiro elétrico pela PUC-RS com MBA executivo internacional em gestão de negócios pela USO/FIA/FEA e mestrado em administração de empresas pela PUC-SP. Possui mais de 25 anos de experiência no segmento de consultoria em gestão empresarial (EDS, E&Y, Andersen, Accenture e Deloitte). Atualmente é sócio da Lighthouse Consultoria. É membro especialista do Comitê de Gente e Gestão do Conselho de Administração da Estapar e membro do Conselho Consultivo da West Brasil Distribuidora de Lubrificantes. 
henri.vahdat@lighthouse-advisory.com.br

Ricardo Lamenza Alzogaray
é administrador de Empresas pelo Instituto Mackenzie e extensão executiva em gestão de negócios pela Duke University - The Fuqua School of Business. Tem 36 anos de experiência como executivo de multinacional atuando em diversos segmentos de negócios como Healthcare e Energia. Participou de diversos Conselhos de Administração de Associações de classe como ABINEE, Abeeolica entre outros e é Diretor do DEINFRA da FIESP. Membro do Comitê de Auditoria e Riscos do Hospital Alemão Oswaldo Cruz e do CIEE alem de conselhos consultivos de empresas familiares.
ricardo.lamenza@rilamconsultoria.com