Finanças Sustentáveis

ALINHAMENTO DA REMUNERAÇÃO EXECUTIVA ÀS METAS DE SUSTENTABILIDADE por Biano Batista e Felipe Nestrovsky

A remuneração variável de executivos sinaliza de forma clara os objetivos estratégicos da empresa para investidores, índices e ratings de sustentabilidade. Já há algum tempo metas associadas a critérios socioambientais vem sendo utilizadas por empresas (inclusive brasileiras) para a definição da remuneração variável da alta liderança.

Em direção a algo mais ambicioso, empresas tem buscado extrapolar métricas tradicionais como reputação e desempenho em Saúde e Segurança Organizacional (SSO), por exemplo. A discussão tem ficado cada vez mais madura e o foco tem se concentrado em temas ESG materiais para o negócio e atuais para a sociedade e o planeta.

Desta forma, resíduos, emissões de gases de efeito estufa, diversidade em cargos de liderança, entre outras, passaram também a compor o cardápio de possíveis temas a serem incorporados nas métricas de remuneração variável. Abrir o leque de opções e estar atento à materialidade é um primeiro passo, mas o desafio é ainda maior, tendo o foco no longo prazo como orientador. Nesse sentido, as empresas precisam se preocupar em como extrapolar metas tradicionais de curto prazo para o longo prazo (5 anos).

O Papel dos Índices e Ratings
Um fator motivador para a aceleração da agenda é o fato de que os principais índices e ratings de sustentabilidade já vem investigando há bastante tempo a composição e o horizonte de tempo das métricas de remuneração variável, além de seus vínculos com estratégia. Nos últimos anos, porém, passaram também a pesquisar sobre a inserção de temas e metas de sustentabilidade na remuneração variável.

Tais índices e ratings tem avaliado positivamente quando isso ocorre, pois há a percepção de maior probabilidade de perenidade nos compromissos ESG, garantindo a criação de valor no longo prazo.

Este entendimento é ainda maior quando atrelados a instrumentos de governança como “clawback1” e time vesting2, que incentivam o comprometimento dos executivos com a diligência ESG no longo prazo, levando proteção aos acionistas e segurança aos avaliadores.

Outros aspectos fundamentais de avaliação se referem à análise de relevância das metas ESG e a representatividade delas no pacote total, o nível de desafio em sustentabilidade que tais metas impõem às organizações, e o rigor dos critérios para a medição do desempenho. Por fim, a instância de governança responsável pela avaliação de situações extraordinárias, onde possíveis ajustes possam ser considerados, deve possuir critérios formais claros para a tomada de decisão.

Dilemas e Barreiras à Implementação
Metas ESG não vinculadas ao planejamento estratégico e/ou à remuneração dos executivos – efetivamente os tomadores de decisão nas organizações – podem levar a uma percepção de maquiagem verde (greenwash). Afinal, sem a vinculação com mecanismos de governança, uma meta pode simplesmente não ser batida por uma mudança no rumo da empresa por meio da aquisição de uma nova operação devido uma oportunidade de mercado com resultados financeiros atrativos.

Este é um dos principais motivos que, convencer a alta direção a adotar metas não-financeiras (mesmo em um momento de pressão por posicionamentos firmes) é considerado um trabalho tão árduo. Na maioria das vezes, por mais que queira avançar na agenda, a liderança da organização ainda tem uma cultura muito aderente ao “business as usual”, inviabilizando desconsiderar entrar em negócios por estes serem conflitantes à uma meta não financeira inserida na estratégia de longo prazo da organização.

Assim, temos percebido que algumas empresas consideram inapropriado reduzir o peso do desempenho em receita e lucro líquido, por exemplo, abrindo espaço para métricas não financeiras.

Estariam as organizações brasileiras suficientemente avançadas para essa ruptura, atingindo um grau superior de maturidade ESG?

É importante ter cuidado em não simplesmente fazer o que outras empresas têm feito. Ao não atingir uma meta ESG pública, há a penalização financeira dos executivos, bem como, chama-se a atenção do mercado. No primeiro caso, acentuasse a resistência ao tema, principalmente para os “não convertidos” e, no segundo, sinaliza a falta de seriedade/baixo engajamento da empresa com o tema, por isso o alinhamento com a estratégia de longo prazo é fundamental.

Este é o dilema que está apresentado ao contexto empresarial atual, o desafio de instituir de forma segura o desempenho nas dimensões ambiental, social e de governança, por meio de remuneração variável para executivos num processo amadurecido de planejamento estratégico que defina objetivos claros, metas materiais, e indicadores com metodologia consolidada.

Quando isso ocorre, empresas maduras são melhores avaliadas em relação à sua abordagem de sustentabilidade trazendo, inclusive, maior confiança do mercado para possíveis emissões rotuladas baseadas em desempenho ESG. O crescimento vertiginoso de tais operações nos últimos anos tem o potencial, inclusive, de influenciar discussões em conselhos de administração e comitês de remuneração, podendo culminar em alterações nas métricas de remuneração variável, com impactos a reboque em marca e reputação.

Em organizações protagonistas, onde há o entendimento de que essa agenda tem potencial de impactar a gestão, faz cada vez mais sentido que essas metas devam inclusive descer a outros níveis hierárquicos e chegar à operação, impactando na remuneração variável de todo o público interno e passando a ser orientadora das tomadas de decisão.

Biano Batista
é especialista em Finanças Sustentáveis.
bianoggb@gmail.com

Felipe Nestrovsky
é gerente de Consultoria ASG para empresas na SITAWI.
fnestrovsky@sitawi.net