Orquestra Societária

ENTREVISTA: DEBORAH PATRICIA WRIGHT, CONSELHEIRA CERTIFICADA PELO IBGC por Cida Hess e Mônica Brandão

ESG: uma jornada de propósitos e metas
O projeto ESG: uma partitura que está sendo escrita, nesta edição, chega à terceira entrevista, que abrange 12 conselheiras de administração altamente qualificadas, certificadas pelo IBGC, com ampla experiência em variados temas: governança corporativa, gestão, business, sustentabilidade, ESG, inovação, tecnologia e transformação entre outros, em diversos setores. Nossa entrevistada é a conselheira Deborah Patrícia Wright, que exerceu a função de presidente executiva em seis empresas líderes de mercado, em variados setores, além de ter sido vice-presidente de um grande grupo de mídia. Graduada em Administração de Empresas pela FGV, nesta entrevista, a conselheira compartilha com os nossos leitores seu pensamento, fruto de sua longa vivência como líder de organizações muito distintas entre si.

Deborah Patrícia Wright atua há 20 anos em Conselhos de Administração, sendo quatro no Conselho da Escola Graduada de SP, dois no Hospital Samaritano, seis no Conselho das Lojas Renner, onde foi presidente do Comitê de Sustentabilidade. Desde 2017, atua no Conselho do Banco Santander do Brasil. Participou por quatro anos no Conselho Consultivo da Eurofarma S.A.

Atuou como executiva durante 30 anos e tem longa vivência nas indústrias de bens de consumo não duráveis e varejo, além de mídia e comunicações. Foi presidente de líderes de mercado, ao longo de 15 anos: Kraft Suchard Foods, Kibon, Tintas Coral, Parmalat Brasil, Amélia.com.br (e-commerce do Grupo Pão de Açúcar), Ipsos Brasil. Foi também vice-presidente do Grupo Abril de Comunicações. Coordena presentemente a Comissão de Estratégia do IBGC e é membro do Fórum Estratégico de Governança Corporativa da Amcham, sendo fortemente engajada na promoção da igualdade de gênero e diversidade.

A conselheira Deborah Patrícia Wright é graduada em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. Acompanhe a entrevista.

RI: Como a senhora avalia a evolução do tema ESG ao longo do tempo?

Deborah Patrícia Wright: ESG é evolução do que iniciou, na prática das organizações empresariais, como responsabilidade social corporativa ou, simplesmente, responsabilidade social. Um movimento por meio do qual se demandava e se esperava das boas empresas que estas fossem empresas cidadãs. E que exigia dos líderes organizacionais: posicionem suas empresas para que elas sejam percebidas como responsáveis com seus stakeholders. A responsabilidade social não apareceu descolada de uma percepção mais ampla, de âmbito global, de que muitas áreas do nosso Planeta se encontram em perigo, bem como as pessoas que ali habitam. Se no início essa visão foi repercutida nas empresas por meio da responsabilidade social, com o passar do tempo, especialmente a partir dos anos noventa, o conceito de sustentabilidade começou a chegar às organizações. Sobre a responsabilidade social corporativa, esta consistia – e ainda consiste – no compromisso que as empresas cidadãs devem ter com os stakeholders, abrangendo obrigações como: 1) criar e entregar valor para os clientes, fonte das receitas organizacionais; 2) investir no desenvolvimento, na segurança e no bem-estar dos colaboradores; 3) agir de maneira justa e ética com fornecedores; 4) apoiar as comunidades localmente impactadas pela atuação da empresa. Inclusive no caso de empresas de tecnologia, cujo trabalho pode ter impactos transnacionais; 5) atuar buscando a minimização de impactos das atividades organizacionais sobre o meio ambiente; e 6) gerar valor a longo prazo para os acionistas ou sócios de empresas, com transparência e equidade. Quanto à sustentabilidade, esta relacionava-se a um desenho tripartite, segundo o qual as empresas operariam não apenas com o foco econômico, mas também com visões ambiental e social. Refiro-me ao conhecido Triple Bottom Line (TBL). Tratando-se de formas diferentes de representar compromissos importantes para a prosperidade, a responsabilidade social e a sustentabilidade conversam entre si: cada vértice da sustentabilidade requer compromissos com seus respectivos stakeholders. Penso que os dois conceitos ora coexistem nas organizações e que ESG – Environmental, Social and Governance – é uma prática que integra esses conceitos, sob coordenação da governança corporativa. Retornando aos seis itens anteriores, que consubstanciam o compromisso com a responsabilidade social, sobre eles, faço duas considerações: primeiramente, a relação é absolutamente necessária, face aos riscos socioambientais crescentes; em segundo lugar, não é fácil conciliar esses compromissos, não mesmo. Quem teve a oportunidade de liderar uma empresa sabe o quanto é difícil trabalhar com interesses tão distintos. Mas esse é o desafio a ser enfrentado pelos líderes das organizações.

RI: Como a governança direciona as empresas e demais organizações a adotarem as melhores práticas ESG?

Deborah Patrícia Wright: Em termos amplos e, ao mesmo tempo, simples, eu acredito que o propósito é o ponto de início das discussões mais substanciosas sobre responsabilidade social e sustentabilidade. O propósito de uma empresa ou de uma organização não empresarial deve refletir, com seriedade, o compromisso efetivo com as necessidades das pessoas e do Planeta, sem perder de vista o retorno econômico, que, todavia, não deve piorar problemas existentes ou produzir novos. Assim sendo, é no propósito que a governança (correspondente à letra G da sigla ESG) começa a direcionar a organização no sentido de uma atuação responsável e sustentável, em benefício das gerações presentes e futuras. Precisamos ter consciência de que ESG é uma jornada que começa no propósito da organização. E que se estende às metas organizacionais, por meio de indicadores ou métricas, que também refletem o compromisso com as pessoas e o Planeta, indo além do retorno econômico. O que, conforme dito, não é trivial. Do propósito, advirão elementos como missão, visão, modelo de gestão, modelo de negócios e estratégia entre vários outros. Sem perder de vista a importância de todas essas dimensões, que devem operar de maneira integrada e alinhada ao propósito, como uma verdadeira Orquestra Societária, destaco a estratégia como forte impulsionador da adoção de boas práticas ESG. Tratando especificamente dos conselhos de administração, penso que ao buscarem maximizar o valor econômico no longo prazo das empresas, os conselhos são necessariamente obrigados a levar em consideração os efeitos causados pelas operações empresariais, não só sobre as suas partes relacionadas (ou stakeholders) mas também sobre a sociedade como um todo. Por isso, considero que o papel do conselho na construção e operacionalização da estratégia de longo prazo é essencial. E entendo que é por meio de metas e boas métricas que essa operacionalização alcança sua maior efetividade.

RI: O que a pandemia COVID agregou às discussões sobre sustentabilidade e ESG?

Deborah Patrícia Wright: Primeiramente, é importante fazer uma reflexão mais abrangente sobre a crise COVID. Após dois anos de pandemia, a desigualdade social se acentuou, o que se constata desde o simples acesso a imunizantes até os impactos na educação pela falta de inclusão digital. E o Brasil já tinha, antes da crise, grandes desafios na educação! Certamente o problema foi agravado e precisará ser enfrentado pelos líderes políticos do País. Com base nessa contextualização, acredito que com a pandemia COVID, a grande maioria dos líderes organizacionais no Brasil e no mundo concorda que expressões como “prosperidade para todos” e “erradicação da pobreza” devem ser levadas a sério pelos Estados nacionais e os demais agentes das várias economias e sociedades. O desafio exige a participação de todas as partes. Já sob a perspectiva organizacional, em minha visão, o enorme desafio dos líderes, para o momento, é lidar com o nível de ansiedade dos colaboradores, em momento de retorno de muitos ao trabalho presencial. Sendo que muitas pessoas estão exauridas, após longo período de tensão que, aliás, ainda persiste e em boa medida. É fundamental haver empatia, a fim de que se possa compreender os vários impactos que a pandemia, a transformação digital em curso e as demais mudanças de processos têm causado. Destaco ainda o que eu chamo de “incontrolável”: os impactos sobre vidas pessoais. A palavra incontrolável tem o sentido de algo que as organizações não podem controlar, pois é preciso respeitar a privacidade de cada um. Ao mesmo tempo, uma melhor compreensão sobre o que os colaboradores e outros stakeholders têm enfrentado com a pandemia pode tornar a solidariedade mais efetiva. Com a pandemia, os cuidados tiveram que ganhar importância, em prol da vida. Metas desafiadoras e métricas, bem como novas práticas focadas em segurança no trabalho e saúde física e mental das pessoas foram criadas, implementadas e têm sido monitoradas. Acredito que várias dessas mudanças seguirão sendo utilizadas, especialmente nas organizações que valorizam a sustentabilidade e entendem que ESG é um conjunto de práticas que ajuda a criar um futuro melhor.

RI: Em respostas anteriores, a senhora enfatiza a importância das métricas. Poderia discorrer sobre esse ponto específico, relacionando-o a ESG?

Deborah Patrícia Wright: Bons sistemas de métricas permitem administrar mudanças de forma estruturada, por meio de metas desafiadoras e, ao mesmo tempo, factíveis, residindo na essência de ESG. Ajudam a acompanhar novas estratégias, criar melhorias nas existentes, lidar com riscos, enfrentar crises que podem ocorrer – como a crise COVID –19, e muito mais. Esses sistemas consideram necessidades e demandas de stakeholders. Não se deve perder de vista que as empresas dependem dos clientes, dos colaboradores e das comunidades onde operam e às quais servem, que elas interagem com organizações do Estado e diversas outras. Com o passar do tempo, mudanças sociais, novas exigências e regulações mais rígidas podem criar a necessidade de novos planos e ações. Novas métricas podem ser necessárias, outras existentes nem tanto. Sobre riscos, especificamente, existem aqueles globais, externos, que podem impactar toda uma cadeia de valor e criar impactos legais, de imagem corporativa e sobre receitas e despesas entre outros. E existem os riscos específicos da organização, com seus respectivos impactos. É preciso estabelecer metas e métricas para variadas necessidades, lembrando ainda que as expectativas das pessoas nunca estiveram tão elevadas, e que em tempos de mídias sociais, não há onde se esconder quando ocorrem crises. No que se refere a sistemas de métricas, eu citaria aqui, en passant e sem esgotar as possibilidades, alguns que me parecem relevantes. Desde 1997, os mercados passaram a utilizar padrões da GRI – Global Reporting Initiative. Em 2011, emergiram os padrões SASB – Sustainability Accounting Standards Board, sintonizados com necessidades dos mercados financeiros e respeitados por comunidades de investidores. Eu citaria também o COSO – Committee of Sponsoring Organizations, referência para controles internos, que busca a melhoria de relatórios financeiros e propõe o gerenciamento de riscos corporativos, integrando ESG, estratégia e performance. Em 2015, emergiu a TCFD – Task Force on Climate-related Financial Disclosures, em um contexto no qual as mudanças climáticas representam risco significativo para o mercado financeiro global. Por hora, a adesão a esse sistema é voluntária, mas o assunto cresce em importância, ganhando tração de reguladores de políticas referentes a questões ESG. Por fim, existe uma proposta de organizar a publicação de métricas por meio de quatro pilares, correspondentes a quatro P´s: Princípios de governança, Planeta, Pessoas e Prosperidade. Trata-se de um conjunto de 21 métricas básicas, relativas à empresa que se considera, e 34 métricas expandidas, que representam uma cadeia de valor também expandida. A operacionalização da proposta é complexa, já que não há um único standard ou grupo de indicadores que consiga cobrir todas as questões de ESG e de riscos. Pode haver dificuldades de comparações entre empresas e entre setores diferentes de atuação. Os sistemas de métricas existentes e ainda em desenvolvimento representam e sublinham a crença de que há uma forte interação entre os fatores econômicos, ambientais e sociais que cercam as empresas e que se tornam cada vez mais relevantes e materiais na criação de valor a longo prazo.

RI: Retornando uma vez mais à pandemia: a senhora poderia discorrer sobre medidas práticas que as empresas têm tomado para enfrentá-la, com foco em pessoas?

Deborah Patrícia Wright: Como não poderia deixar de ser, ao longo desses dois anos de pandemia, muito tem sido implementado: distanciamento social, proteção à saúde daqueles que não puderam deixar de estar presentes, fisicamente, em atividades organizacionais, comunicação intensa, monitoramento respeitoso, treinamentos à distância, programas de recapacitação, de conscientização sobre a importância de as pessoas se tornarem aprendizes por toda a vida (life long lerners) e muito mais. É muito provável que várias dessas mudanças permaneçam. Ao mesmo tempo, se o mundo empresarial mudou com a pandemia, ainda há várias perguntas à espera de respostas. Consideremos, por exemplo, a transformação digital, que já se encontrava em curso e que a pandemia turbinou. Mesmo sendo possível trabalhar de várias formas, as empresas ainda têm o desafio de maximizar o valor das capacidades humanas em plena era de tecnologia. Ainda não é conhecido o mix ideal entre hardware, software e pessoas no ambiente de trabalho. Talvez cada organização tenha o seu mix ideal.

RI: Como uma empresa – ou outra organização – deve introduzir o tema ESG nas agendas dos conselhos de administração?

Deborah Patrícia Wright: Há algum tempo, conversando com um executivo participante de um dos programas do IBGC, este assim se expressou em relação à empresa onde atua: - eu realmente acredito em trabalhar buscando a sustentabilidade e um mundo melhor e mais justo. Temos nos empenhado de verdade em nossa empresa. Mas tenho a sensação de que não estamos avançando. Por que isso pode acontecer? Acredito ser importante que as práticas ESG tenham seu embasamento no propósito da organização, de maneira alinhada com o pensamento dos líderes, e ainda, que exista uma força propulsora das mudanças pretendidas, correspondente à estratégia. Nunca é demais enfatizar: 1) o propósito é o ponto de início das discussões centrais sobre responsabilidade social e sustentabilidade; e, 2) a estratégia é o poderoso elemento de concretização de uma lógica consistente com esses dois conceitos. Destacamos esses dois elementos, propósito e estratégia (sem deixar de reconhecer a importância de outros para as organizações), por uma razão: ESG já se tornou quase um mantra do executivo moderno, mas não é apenas pela via do discurso que as práticas se tornarão efetivo instrumento de evolução organizacional e de contribuição para o Planeta. Não sou contra discursos; aliás, ao contrário, gosto deles, pois é por meio deles que aprendemos, e que, por vezes, também ensinamos. Os discursos são ferramentas de evolução organizacional e pessoal e acredito ser importante lhes dar o crédito. Entretanto, per se, eles serão insuficientes para que uma realidade mude, se realmente se pretende criar mudança. Se os líderes organizacionais não construírem um propósito vinculado à real intenção de ajudar a melhorar o mundo, o propósito criado será o que eu chamaria de vazio, sem substância. E se os líderes não entenderem que a estratégia requer boas metas e métricas e bons sistemas de incentivo para viabilizar negócios, seus esforços se provarão ineficazes. Mudanças não ocorrem por si mesmas, é preciso incentivar pessoas. Dito isto, sugiro que antes de introduzir as práticas ESG na organização, seus líderes referendem um propósito válido, a ser efetivamente buscado. E que ao trazer as práticas para a organização, com o suporte de especialistas em seus fundamentos, que a usem como efetivo instrumento de gestão estratégica, construindo objetivos estratégicos, cuja busca seja baseada em metas e métricas e, ademais, criando sistemas de incentivo adequados. Retornando ao breve exemplo apresentado no início desta resposta, onde residirá o problema relatado pelo participante do mencionado programa do IBGC? No propósito de sua organização? Na gestão das estratégias corporativa e de negócios? Em ambos os tópicos? Ou ainda não houve tempo hábil para as mudanças acontecerem? Não se deve perder de vista que mudanças demandam trabalho e tempo.

RI: Como a senhora percebe o contexto brasileiro e as práticas ESG das empresas que aqui operam? O que podemos fazer como profissionais e cidadã(o)s?

Deborah Patrícia Wright: Assim como em muitas áreas, o Brasil possui, simultaneamente, ilhas de excelência com práticas ESG alinhadas e equivalentes aos modelos de países mais avançados e, também, convivemos com práticas desatualizadas e empresas que ainda não entenderam, que se não se adequarem, poderão sofrer multas e sanções, perder a lealdade e o respeito de seus clientes, ou ainda perder o acesso a capital a custo competitivo. Creio que a conscientização cresce e cada empresa e cada setor terá que lidar com os seus desafios e procurar a melhor maneira de acomodar as novas exigências.

RI: Tendo sido a principal líder de importantes empresas que operam no Brasil, qual seria a sua mensagem àqueles que comandam organizações em nosso País?

Deborah Patrícia Wright: Fui presidente executiva durante 15 anos e, portanto, responsável pela entrega de resultados em empresas bem diferentes. De nenhuma maneira banalizo o desafio que é liderar e conduzir uma operação. Fiz parte também da equipe executiva de uma empresa em turn-around, com patrimônio líquido negativo, e sei muito bem o que é lidar com a premência de resultados de curto prazo, sob tremenda pressão. Além disso, tenho tido muitas oportunidades de ouvir e trocar ideias com CEO´s brilhantes de empresas, que operam dentro e fora do nosso País. Toda essa experiência e troca informacional não me deixam em dúvida quanto a uma constatação singela: objetivos e respectivas metas de responsabilidade social, sustentabilidade e ESG somente serão atingidos se fizerem parte autêntica e genuína dos valores e crenças dos líderes empresariais e, além disso, se forem parte integrante das estratégias corporativas e de negócios. Como administradora, deixo absolutamente claro que não subestimo o desafio empresarial de sobreviver, ter as finanças saudáveis, crescer e lucrar. Mas há mais desafios a enfrentar. Sobre o propósito, especificamente, compartilho aqui a melhor definição que ouvi: trata-se de uma espécie de estrela-guia, que nos orienta para que cheguemos ao futuro pretendido. Mas, ao lado da estrela-guia, é muito importante que cada organização defina também o seu guardrail, isto é, os limites sobre onde não se quer chegar. O que significa identificar barreiras éticas, riscos intoleráveis, características de colaboradores e das posições de liderança que não podem deixar de existir e os parâmetros de compensação de esforços, que atrairão e serão inspiração para as melhores pessoas, que escolherão trabalhar e colaborar com a empresa. E há outros fatores delimitantes das operações empresariais. No Manifesto do Fórum Econômico Mundial, Klaus Schwab, seu fundador e chairman executivo enfatiza: empresas deveriam pagar um valor justo e proporcional na forma de impostos e tributos, demonstrar tolerância zero para corrupção, garantir os direitos humanos em sua cadeia global de fornecimento e serem favoráveis a regras de concorrência que garantam uma atuação nivelada. Segundo Schwab, a questão mais relevante de nossa era é: que tipo de capitalismo desejamos? A resposta a esta pergunta, em minha opinião, deve se refletir no propósito, o ponto de partida, bem como nas estratégias. Assim, minha mensagem aos atuais líderes empresariais seria: repensem em profundidade o propósito de suas organizações e sincronizem suas estratégias com o propósito, em prol de resultados e de um mundo melhor. A pandemia COVID evidenciou a importância de que as organizações empresariais contribuam para a construção de um capitalismo bem menos desigual e com mais chances de oportunidades para as pessoas. A contribuição que os líderes empresariais podem dar nesse sentido é de um valor inestimável. Ao mesmo tempo, eu também lembraria os líderes de que a missão de proteger o Planeta e as pessoas sob risco de sobrevivência não deve criar falsas esperanças, pois a missão citada não está circunscrita aos agentes da iniciativa privada, é também do Estado, das organizações e de nós, cidadãos. Imaginar que seja diferente apenas retardará os resultados que buscamos. Serão necessárias políticas públicas, reformas, regulação, senso de urgência e vontade política, pois, para as questões climáticas, por exemplo, temos menos de uma década para assegurar o atingimento das primeiras metas de prazo mais longo. O tempo urge.

RI: Finalizando, a senhora poderia compartilhar com os leitores da Revista RI um momento altamente gratificante de sua profícua trajetória profissional?

Deborah Patrícia Wright: Em meio a vários eventos que eu poderia citar, destaco meu envolvimento com o movimento de diversidade e inclusão. Sou de uma geração precursora de mulheres no topo de grandes empresas. Há 15 anos, nós, um grupo de executivas, começamos a trabalhar com a questão da maior representatividade da mulher em todas as instancias organizacionais. É com alegria que digo: acabamos lançando a semente do WCD no Brasil – Women's Corporate Directors. No início do movimento, tínhamos uma pergunta em mente: por quê mesmo somos tão poucas? Não demoramos a ter a resposta, sob o ponto de vista masculino: porque não existem mulheres preparadas. Bem a realidade não era bem essa, faltava às executivas visibilidade, não eram conhecidas pelos tomadores de decisão na hora de escolher conselheiros. O tempo passou e hoje o WCD no Brasil conta com um banco de 260 nomes altamente qualificados. Outro trabalho importante foi o PROGRAMA DE MENTORIA PARA CONSELHEIRAS, iniciado em 2015. Esse programa PDeC - Programa de Diversidade em Conselho cresceu, criou visibilidade e hoje em sua 7a edição é bastante disputado por mulheres com potencial de serem futuras conselheiras. E como resultado dessa longa jornada, mais recentemente a WCD lançou o programa Conselheira 101, para mulheres negras. Além da questão da mulher, há a questão étnico-racial igualmente importante e desafiadora para que se construam ambientes verdadeiramente diversos nas organizações. Trata- se de maiorias sub-representadas em posições de liderança. O objetivo maior é garantir um olhar plural e atingir a diversidade cognitiva, pois está comprovado que organizações diversas produzem melhores resultados de inovação e capturam melhor o Zeitgeist, o espírito do tempo atual. Há progresso evidente, embora ainda muito a se fazer, mas comparando com o nosso ponto de partida estamos em outro patamar e por isso sou muito agradecida e um pouco orgulhosa.

NOTA: Links recomendados pela conselheira Deborah Patrícia Wright, citados na entrevista:

- GRI - Global Reporting Initiative: https://www.globalreporting.org/
- SASB - Sustainability Accounting Standards Board: https://www.sasb.org/
- TCFD - Task Force on Climate-related Financial Disclosures: https://www.fsb-tcfd.org/
- WCD - Women's Corporate Directors no Brasil: https://wcdbrasil.com.br/

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP, doutoranda pela UNIP/SP em Engenharia de Produção - e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com