Empresa Familiar

LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR: PRINCÍPIOS, PESQUISA E CONSTATAÇÕES por Telmo Schoeler

Apesar da maioria quantitativa das empresas familiares no mundo e de suas reconhecidas vantagens em vários aspectos relativo a outras organizações, internacionalmente é alta a sua taxa de mortalidade precoce. Vários estudos e estatísticas mostram que cerca de 70% não sobrevivem à 2ª geração e apenas 3% a 4ª. A ampla maioria das famílias não enxerga isso, nem entende o porquê.

Analisando e acompanhando casos em países desenvolvidos como EUA, Alemanha, Suécia, etc, bem como no Brasil, há mais de 50 anos e lidando consultivamente com centenas de clientes há 30, são muito claras as razões pelas quais, apesar dos desafios que se colocam a todas, apenas algumas se tornaram centenárias de sucesso, como Cargil, Ikea, Wuppermann, Itaú, etc. E antes que alguém imagine que isto se deve a tamanho, lembro que gigantes como Matarazzo, Olivetti, Kodak, Krupp, Andrade Vieira, Brandalise, viraram pó, enquanto um restaurante alemão de uma casa chamado Fischerman’s opera sob comando de uma família há 350 anos.

A base do sucesso reside na capacitação e técnica dos gestores do negócio; na visão e tratamento holístico da operação e gestão; no reconhecimento e conscientização de que a empresa familiar é composta de um tripé – família + propriedade + empresa – algo muito mais complexo do que outras organizações que apenas tem “propriedade e empresa”; no adequado tratamento e sistematização de cada uma das dimensões desse tripé, única forma de preservar o imprescindível “affectio societatis” e o patrimônio, numa evolução de vida que inexoravelmente transforma uma sociedade de trabalho numa de capital; no entendimento de que enquanto valores e princípios devem ser um legado imutável, capital e gestão precisam ser técnicos, flexíveis e dinâmicos, esquecendo o espelho retrovisor; para isso, a clareza de objetivos familiares de longo prazo e um consequente plano estratégico são vitais. Cabe aqui lembrar que nenhum desses fatores de sucesso é sexualmente transmissível.

Para avaliar e entender o cenário no Brasil, resolvemos fazer uma classificação do quadro encontrado nas 100 organizações familiares mais significativas dentre as mais de 250 empresas que atendemos consultivamente nos últimos 30 anos. Os fatores avaliados foram catalogados em três níveis: bom, médio e não existente / desprezível, o que nos levou ao seguinte retrato:

A primeira constatação é de total consistência, em todos os fatores, com poucos “bons” até muitos “nãos”, os quais atingem o elevado percentual de médio de 73%, superior aos 70% internacionais! A análise da categoria “não“, nos mostra que 80% desprezam os aspectos da regulamentação da sucessão e o planejamento estratégico. O primeiro deles mostra, por sí só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o vírus mortal da sucessão só não se manifesta caso seja mantido inerte através de objetivo, técnico e competente tratamento preventivo. Parte da explicação reside no fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida ou crê que tratar da sucessão chama a morte.

Por outro lado, a pouca atenção ao planejamento tem ligação íntima com a alta aversão de 81% a mudanças: planejar significa olhar para o futuro, dinâmico, novo, disruptivo, coisa difícil nas empresas familiares que prezam muito mais o espelho retrovisor. Sem falar que, planejar é impossível se não tivermos objetivos de longo prazo definidos, o que quase 60% não tem. Finalmente, se considerarmos que 2/3 não possuem gestão baseada em critérios profissionais e misturam os foros de família, de propriedade e da empresa, trazendo assuntos técnicos de gestão para o almoço de domingo, ou interesses pessoais e particulares de herdeiros para a diretoria executiva, temos o complemento que faltava para entender o desaparecimento das empresas familiares. Interessante observar que, mesmo entre os “bons”, as piores avaliações vão para os quesitos de sucessão, abertura a mudanças e separação de foros.

O culpado não é o mundo disruptivo, a velocidade da tecnologia, nem o capitalismo selvagem.


Telmo Schoeler
é fundador e presidente da ORCHESTRA Soluções Empresariais 
tschoeler@orchestrasolucoes.com.br