Orquestra Societária

COMO AVALIAR OS FUNDAMENTOS DO MODELO DE GESTÃO? por Cida Hess E Mônica Brandão

Como avaliar os fundamentos do modelo de gestão de uma organização, quando consideramos os conceitos de Orquestra Societária, Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e Sinfonia Corporativa, detalhados na edição no 218 desta Revista RI?

Primeiramente, é preciso estabelecer a diferença entre avaliação de resultados e avaliação de fundamentos. Esta primeira modalidade de análise foi descrita em detalhes no artigo da edição anterior (no 233) e diz respeito a avaliar os grandes resultados de uma organização – em boa medida, do seu modelo de gestão –, considerando os cinco objetivos organizacionais seguintes:

1. Harmonizar os relacionamentos entre sócios com distintas participações de capital, entre sócios e administradores (Alta Administração) e entre os próprios administradores entre outros.
2. Harmonizar os relacionamentos entre a organização e o seu amplo espectro de stakeholders.
3. Alinhar os cinco vértices da arquitetura organizacional – estratégia, estrutura, processos & tecnologia, pessoas & cultura e sistemas de recompensas (Estrela de Galbraith modificada).
4. Administrar todas as naturezas de riscos da organização, abrangendo sua análise, classificação, plano de ação para mitigação e acompanhamento periódico pela Alta Administração.
5. Gerir as finanças e os desejos relacionados à missão e visão organizacionais, considerando o conceito de sustentabilidade nas dimensões econômica, social e ambiental (Triple Bottom Line – TBL).

Não nos deteremos neste artigo na avaliação de resultados, apenas reforçando que para cada objetivo supracitado, são criados indicadores, metas e ações. Por meio do acompanhamento e da análise desses elementos, é possível avaliar em que medida os grandes resultados da organização estão sendo ou não alcançados e se esta tem produzido uma Sinfonia Corporativa ou, no sentido oposto, uma Cacofonia Corporativa. Pontuamos ainda que esta avaliação pode ser feita sob o prisma das holdings e de cada empresa controlada e coligada que integra um grupo econômico.

A avaliação de fundamentos objeto deste artigo diz respeito aos fundamentos do modelo de gestão da organização, que podem ou não refletir quesitos de um Modelo de Gestão Sustentável (MGS). Esta é uma análise que pode ser mais desafiadora do que a anteriormente mencionada. Por quê?

Estamos tratando aqui de uma avaliação baseada nos 20 fundamentos de um MGS, descritos no artigo da edição no 229. A complexidade não está ligada à quantidade de fundamentos, correspondente a quatro vezes aquela dos objetivos organizacionais supracitados, mas a um conjunto de aspectos que precisam ser compreendidos, a fim de que se possa desenvolver modelos de avaliação robustos e que permitam chegar aos pontos críticos do modelo de gestão vigente em uma organização. O que propomos neste artigo é, no fundo, uma espécie de análise fundamentalista; porém, de âmbito organizacional e sob o olhar crítico dos sócios e da Alta Administração.

Para fins deste artigo, reorganizamos os 20 fundamentos citados em quatro blocos distintos daqueles constantes no artigo da edição no 229, de modo que os nossos leitores possam melhor compreender os desafios que se impõem à avaliação de modelos de gestão. São eles: Bloco 1 – Comprometimento ético; Bloco 2 – Visão sistêmica, alinhamento e segurança; Bloco 3 – Compreensão de conceitos básicos da arquitetura organizacional; e, Bloco 4 – Criação de uma arquitetura organizacional inteligente. A seguir, discorremos sobre os blocos em questão.

Bloco 1 - Comprometimento ético
Este bloco é, em sua totalidade, de natureza ética e abrange três fundamentos:

1. Ética.
2. Alinhamento, governança & sustentabilidade.
3. Modelo de Gestão Sustentável (MGS).

Por que o Bloco 1 é tão desafiador? Estamos tratando aqui da diferença entre o discurso e a prática. Enaltecer a ética é diferente de praticar condutas éticas. Elogiar a necessidade de alinhamento entre vários públicos da organização, bem como de governança corporativa não significa que esta seja a realidade, que pode ser outra. Enaltecer ou glorificar a sustentabilidade é diferente de abraçá-la como uma ideia a ser internalizada, não apenas para mitigar riscos, mas por que esta é a coisa ética e certa a fazer. Criar um modelo de gestão sem maior nível de reflexão sobre seus fundamentos e sem vínculo com ética, governança e sustentabilidade pode ser o que ocorre, não o oposto.

Sobre o desafio da ética propriamente dita: violações de princípios éticos podem emergir em várias situações do cotidiano de uma organização e dizem respeito, em última instância, ao tratamento de stakeholders. Neste contexto, uma das questões mais importantes a considerar é a das externalidades negativas, isto é, os efeitos de decisões que podem prejudicar – eventualmente, tirar – a vida daqueles que delas não participaram. Não é incomum assistimos a organizações tentarem se eximir de irresponsabilidades por elas praticadas; nos órgãos do Poder Judiciário, esses eventos são frequentes. E quando os princípios éticos organizacionais estão publicados no site da organização?

O comprometimento com práticas de alinhamento, governança e sustentabilidade também é outro desafio de natureza ética. Desalinhamentos podem haver entre sócios por diversas razões. E podem ocorrer entre sócios e administradores e entre os próprios administradores. “Oficialmente”, isto é, para outros públicos, o discurso pode ser de equilíbrio, mas conflitos podem existir e ser muito prejudiciais à organização. Adicionalmente, dizer “adotamos as boas práticas de governança” ou “sim, nós somos sustentáveis” não é o mesmo que vivenciar uma realidade consistente com estas afirmativas.

A legislação e a regulamentação vigentes procuram estabelecer regras para as organizações seguirem e esse arcabouço legal e regulatório é muito importante para os públicos que estão do lado de fora da organização entenderem, ao menos em certa medida, o que ali ocorre. Um dos exemplos que muito apreciamos é o do Formulário de Referência, especialmente no que tange ao capítulo dedicado aos fatores de risco. Ao mesmo tempo, a falta de consistência entre o que se transmite e o que é praticado pode ocorrer. Relatórios de Administração e de Sustentabilidade muito provavelmente não permitirão perceber, se houver, um sistema decisório problemático e incapaz de assegurar um bom futuro para a organização, até porque nem sempre a consciência sobre o problema existirá, ao menos de forma plena.

Por fim, quando refletimos sobre modelos de gestão, além da confusão em relação ao conceito, o discurso sobre “termos um modelo de gestão eficiente”, “eficaz” ou adjetivado positivamente de outra forma pode ocultar fragilidades que afetam os resultados organizacionais de maneira muito negativa. Como por exemplo, processos perigosamente obsoletos ou inseguros para empregados e terceiros. Ou colaboradores substancialmente desmotivados e que meramente sobrevivem na organização, a fim de sustentarem a si mesmos e às suas famílias.

Como podemos avaliar o comprometimento objeto deste Bloco 1, considerando temas como ética, alinhamento, governança, sustentabilidade e modelo de gestão? A nosso ver, a primeira e mais simples forma de avaliar é fazer boas perguntas e respondê-las com absoluta honestidade. Quais perguntas?

Apresentamos aqui alguns exemplos de perguntas críticas, não exaustivos: acreditamos nos nossos princípios éticos? Temos praticado esses princípios? Os sócios estão alinhados? Os sócios e administradores estão alinhados? Os administradores estão alinhados? Nossas práticas de governança corporativa são realmente boas? Nós realmente acreditamos em sustentabilidade? Nossas práticas em relação ao tripé da sustentabilidade (Triple Bottom Line – TBL) são realmente boas? Nós realmente nos consideramos sustentáveis? Estas e outras são questões a responder, se sócios e dirigentes tiverem vontade política; eventualmente, com o convite à participação de outros líderes da organização.

Mesmo com estas reflexões, não somos pessimistas quando apontamos a possibilidade de forte incoerência entre discurso e prática, pois as organizações, assim como nós, seres humanos, estão em processo de evolução. Mas é mister reconhecer: a evolução para um modelo de gestão que incorpore ética, alinhamento, governança, sustentabilidade e um modelo de gestão sustentável requer a disposição real de fazer boas perguntas e de respondê-las com integridade intelectual. Este é o modelo de avaliação que consideramos interessante para este primeiro bloco de fundamentos, que pode ser complementado por outras formas de avaliar, a critério dos sócios e dirigentes da organização.

Bloco 2 - Visão sistêmica, alinhamento e segurança
Este segundo Bloco se compõe de quatro fundamentos, numerados em sequência àquela do Bloco 1:

4. Abrangência da visão de grupo.
5. Alinhamento entre os cinco vértices da Estrela de Galbraith.
6. Sustentabilidade e gestão de riscos.
7. Obrigações formais e boas práticas.

A Estrela de Galbraith, indicada no bloco acima, abrange cinco vértices, propostos pelo professor Jay R. Galbraith em diversas obras e ampliados, no bojo da Orquestra Societária: 1. estratégia; 2. estrutura; 3. processos & projetos; 4. pessoas & cultura; e, 5; sistema de recompensas. Tomamos a liberdade de ampliar os vértices processos e pessoas agregando os projetos e a cultura, respectivamente, por entender que isto faz sentido no âmbito da Orquestra.

O Bloco 2 agrega fundamentos essenciais para que o modelo de gestão favoreça a criação de uma organização administrada de forma sistêmica, com alinhamento entre as suas partes, seus riscos bem identificados e ciente de suas obrigações formais, bem como das boas práticas de trabalho disponíveis. Conforme procuraremos mostrar, os quatro pilares acima “conversam entre si”.

Sobre a visão sistêmica, esta é preconizada por Peter M. Senge em seu famoso livro A quinta disciplina (1990 e várias edições após). O pensamento sistêmico, conforme afirma o engenheiro e especialista em conhecimento, “é uma disciplina para ver o todo”. Ocorre que a realidade é por demais complexa e a visão da floresta corporativa é fundamental para que possamos nos orientar em relação a tal complexidade. Em artigo próximo, desenvolveremos o conceito de pensamento sistêmico na Orquestra Societária, à luz das ideias do ilustre professor, cuja obra citada teve uma repercussão impressionante nas escolas de negócios ao redor do Planeta.

Destacamos, por ora, que a Orquestra Societária, visualmente representada em múltiplas edições desta Revista RI, especialmente na edição no 218, é uma construção que favorece, conforme expresso em seu próprio nome, a visão sistêmica, ao representar os principais elementos que constituem a arquitetura de uma organização – os cinco vértices da Estrela de Galbraith –, bem como seu modelo de gestão, elemento coordenador desses vértices – o 6º elemento da arquitetura organizacional.

Nem sempre a visão sistêmica pode se fazer presente nos grupos empresariais. Naqueles com forte assimetria de poder econômico entre subsidiárias, estas podem, em tese, impor os interesses daqueles que as governam nas decisões corporativas, em prejuízo do grupo como um todo. Um exemplo prático dessa imposição de poder é o da canibalização de produtos e serviços de uma subsidiária economicamente mais frágil, em benefício daquela mais robusta, ao menos no momento presente. E se o futuro estiver nos produtos e serviços canibalizados?

No que respeita ao alinhamento entre os cinco vértices da Estrela de Galbraith, este é fundamental para que se tenha uma organização equilibrada e orientada para os seus objetivos estratégicos. Quando existe desalinhamento, tal disfunção dificulta ou até impede a busca e o alcance desses objetivos. O alinhamento entre os cinco vértices é consistente com a visão sistêmica da organização e, aliás, ele também aparece na avaliação dos cinco objetivos de governança e gestão sustentáveis, enunciados inicialmente, conforme discorremos na edição anterior desta Revista RI. Ele é fundamento e resultado, a um só tempo.

No que concerne à sustentabilidade e gestão de riscos, esta primeira, presente no Bloco 1 (comprometimento ético) com enfoque baseado em princípios éticos, retorna no Bloco 2 relacionado aos riscos e no bojo de uma visão sistêmica, de maneira que se possa visualizar as ameaças à organização. O mapeamento dos riscos de objetivos estratégicos e processos organizacionais são duas formas bem conhecidas de mapeamento de riscos.

Por fim, há que considerar as obrigações formais e as boas práticas de trabalho. Pode parecer estranho tratar de obrigações formais como fundamento de um modelo de gestão sustentável, pois estas são obrigatórias. Entretanto, por vezes, parte das organizações desafia requisitos legais; assim, a legalidade é algo a ser reforçado, e de forma sistêmica. Quanto às boas práticas de trabalho, inteirar-se sobre as mesmas – não necessariamente para implantar ou copiar alternativas de terceiros, mas para aprender – também é uma recomendação a ser feita de forma sistêmica. Por vezes, boas práticas são criadas dentro de uma unidade de negócios de um grupo e transpostas a outras, ou seja, a própria organização é espaço de emergência de oportunidades de aprender.

Assim, visão global, alinhamento, mapeamento de riscos, legalidade e aprendizado com as boas práticas são tópicos consistentes entre si, criam um modelo de gestão mais robusto e uma organização melhor. Como avaliar estes itens? Nossa proposta é similar àquela apresentada para o Bloco 1: por meio de boas perguntas, críticas, e suas respectivas respostas.

São exemplos de perguntamos críticas: temos uma visão abrangente da nossa organização? Temos conflitos de interesses entre subsidiárias? Entre empresas? Entre negócios? Entre líderes importantes? Quais são tais conflitos? Os vértices estrutura, processos & projetos, pessoas & e cultura e sistema de recompensas são condizentes com a estratégia, tanto na visão corporativa quanto na visão por empresa e negócio? Consideramos a gestão de riscos como fundamental para a nossa sustentabilidade? Estamos em conformidade com os ditames legais? Temos procurado conhecer e aproveitado as boas práticas que emergem externa e internamente?

Assim como no caso do Bloco 1, responder bem e com honestidade a perguntas críticas é o primeiro modelo de avaliação que consideramos interessante para o segundo bloco de fundamentos, o que não impede o uso de outras formas de avaliar por sócios e dirigentes.

Blocos 3 e 4 - Compreendendo e criando a arquitetura organizacional
Consideremos, na sequência, os Blocos 3 e 4, que dizem respeito a conceitos gerenciais nem sempre bem compreendidos nas organizações e sua implementação. Estes dois Blocos têm correspondência entre si, conforme representado no quadro seguinte:

Notas: 1) Estão representados, em cada um dos dois Blocos acima, os cinco vértices da Estrela de Galbraith.; 2) A palavra “gestão” na segunda coluna à direita é agregada aos seus respectivos fundamentos a partir desta edição; e 3) O desenvolvimento de lideranças, mesmo podendo ser associado à gestão de pessoas e cultura, é destacado.

Bloco 3 - Compreensão de conceitos básicos da arquitetura organizacional
Com seis fundamentos, este Bloco pode parecer menos complexo entre os demais, mas esta não é a realidade. O propósito aqui é fazer com que os líderes organizacionais – Alta Administração, executivos e demais líderes – dominem os conceitos relacionados no quadro anterior, correspondentes aos cinco vértices da Estrela de Galbraith. Por que isto é tão importante?

Primeiramente, cabe reconhecer: mesmo sendo conhecido em âmbito acadêmico, especialmente em nível de mestrados e doutorados em administração, o conceito de arquitetura organizacional não tem sido disseminado – ou disseminado em grande medida – nos cursos de graduação no País. E os treinamentos sobre os cinco vértices da Estrela de Galbraith e seus conceitos específicos não têm sido ministrados de maneira que eles sejam integrados por meio do conceito de arquitetura organizacional.

Em segundo lugar, há que considerar a necessidade de alinhamento, contemplada no Bloco 2. Quanto melhor os líderes organizacionais entenderem os conceitos associados aos vértices da Estrela, melhores condições eles terão de produzir alinhamento entre os mesmos. Esses líderes têm distintas formações, podendo ser economistas, administradores, advogados, engenheiros, médicos e outras alternativas. Com a administração organizacional em mãos de variados profissionais, deve-se reduzir a assimetria de conhecimentos na seara da governança e gestão.

Em terceiro lugar, a administração das organizações é dinâmica; com frequência, novos conceitos e tecnologias de gestão são criadas. Como perseguir a atualização de conhecimentos? Ao mesmo tempo, os líderes são pressionados por suas múltiplas responsabilidades e pelo tempo. Como fazer concretizar, na prática, a atualização dos líderes de uma organização? Como avaliá-la? Como administrar o conhecimento direcionado aos líderes?

Em relação ao propósito do bloco 3, consideramos que este é uma espécie de bola a ser dividida entre os próprios líderes – ou candidatos a líderes – e a organização. Organizações podem exigir, como condição de acesso aos melhores cargos, pós-graduação em gestão, entre cursos lato sensu e stricto sensu (mestrados e doutorados, respectivamente), mas a necessidade de capacitação é permanente, prosseguindo após esses cursos. E apoio é fundamental: mesmo que os líderes patrocinem seu desenvolvimento futuro, se eles não tiverem apoio organizacional, ficará difícil viabilizar, na realidade prática, o seu aprimoramento em bases continuadas.

O apoio à capacitação continuada de líderes – os maestros da Orquestra Societária – pode se dar de várias formas, como por exemplo, patrocinando cursos com focos específicos em periodicidade anual e outros eventuais importantes, promovendo debates internos sobre fragilidades organizacionais e criando oportunidades para estimular o empreendedorismo interno. A avaliação da capacitação continuada – que não deve ser confundida com a avaliação dos resultados que os líderes alcançarem em suas respectivas atividades – suas metas a serem alcançadas ou ultrapassadas – pode ser feita com base em indicadores como percentual de líderes com pós-graduação em gestão, volume de recursos direcionados para treinamentos dos líderes, tempo de treinamento médio por líder a cada ano e outros. O que não impede a formulação de perguntas críticas e adotar outras metodologias de avaliação.

Um ponto de grande atenção neste bloco de conceitos de arquitetura organizacional diz respeito às ferramentas de gestão disponíveis no mercado, as quais muitas vezes são tratadas como modelos de gestão per se. Aliás, a expressão modelo de gestão tem vários significados, e um deles é o de ferramenta de gestão. No âmbito da Orquestra Societária, e de maneira a fugir da confusão conceitual, tais ferramentas são tratadas considerando o que elas efetivamente são: instrumentos de apoio ao trabalho dos líderes e à concretização de um Modelo de Gestão Sustentável (MGS). Entender a lógica dessas ferramentas integrará o escopo da administração do conhecimento direcionado aos líderes.

Bloco 4 - Criação de uma arquitetura organizacional inteligente
Contemplando sete fundamentos, o Bloco 4 é altamente estimulante, pois é por seu intermédio que a arquitetura da organização será concretizada, construindo-se modelos de gestão sustentáveis e, para um dado modelo, os cinco vértices da Estrela de Galbraith. No contexto da Orquestra Societária, definimos o termo “inteligente” como sinônimo de “concomitantemente eficiente e eficaz”, entendendo-se eficiência como sendo fazer bem feito, e como eficácia, fazer o que precisa ser feito. Como construir uma arquitetura organizacional eficiente e eficaz? Em linhas gerais, e de forma não exaustiva:

• Concebendo as estratégias corporativa e para os negócios com bom embasamento, explicitando-as com clareza para os públicos organizacionais, bem como assegurando sua implantação, controle e eventuais correções de rumo necessárias.
• Planejando e implementando estruturas societárias e funcionais, processos e projetos, a gestão de pessoas e da cultura e o sistema de recompensas de maneira a assegurar alinhamentos imprescindíveis com a estratégia e entre si, bem como a otimizar relações benefício-custo, por meio de escolhas adequadas para as várias necessidades organizacionais.  

1. A avaliação da arquitetura organizacional pode ser feita considerando uma listagem de requisitos que orientem a construção da estratégia e dos demais vértices da Estrela de Galbraith, com base nos quais os líderes possam fazer análises de eficiência-eficácia. Pesquisa desenvolvida por Cida Hess, objeto do artigo da edição no 231 desta Revista RI, levantou diversos requisitos junto aos públicos por ela investigados, obtendo uma ampla listagem de visões e alternativas. Exemplificando: para a estratégia, foram identificadas a visão de longo prazo, a participação das pessoas na construção estratégica e a busca de inovação (conforme o negócio) entre muitos outros quesitos. Requisitos importantes também emergiram para os demais vértices da Estrela de Galbraith na pesquisa. Dada sua importância para o pleno entendimento deste quarto bloco de fundamentos, ele será objeto específico do próximo artigo.

Concluímos estas considerações convidando os nossos leitores a se manifestarem sobre as mesmas, encaminhando-nos percepções e sugestões que venham a contribuir para enriquecer o conteúdo aqui apresentado.

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com