Orquestra Societária

A VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO por Cida Hess e Mônica Brandão

Nas duas edições anteriores, discorremos sobre como avaliar um modelo de gestão, considerando as premissas de uma organização sustentável. Tais avaliações focalizam a análise de modelos de gestão de organizações, por meio de um conjunto de perguntas críticas e de bons indicadores de apoio aos líderes organizacionais.

Resumidamente, os quatro blocos de fundamentos da avaliação do modelo de gestão descritos nos dois artigos acima citados são: 1. comprometimento ético; 2. visão sistêmica; 3. capacitação de líderes; e, 4. inteligência construtiva. Conforme prometido no artigo da edição 234, que focalizou os três primeiros blocos citados, retornamos no presente com uma reflexão sobre o conceito de pensamento sistêmico, associado ao bloco 2.

No livro A quinta disciplina (1990 e várias edições após), o professor Peter M. Senge discorre sobre organizações que aprendem (learning organizations), as quais requerem pessoas que aprendem. O que se torna necessário para uma organização incorporar a prática do aprendizado, em prol de melhorar seu desempenho com o passar do tempo, na direção de um futuro melhor? A quinta disciplina, uma das obras mais importantes da literatura organizacional, trata de quesitos para as organizações que aprendem. Neste artigo, nosso foco é a visão sistêmica, “a disciplina para ver o todo”, nas palavras do ilustre professor Peter Senge.

A realidade costuma ser complexa, ver o todo nem sempre é fácil e entender a realidade que nos cerca é sempre um desafio. Ao mesmo tempo, no contexto corporativo, a visão da floresta corporativa se torna fundamental para que possamos nos orientar em relação a essa complexidade. Ao mesmo tempo, a visão da floresta não prescinde da visão de cada grupo de árvores ou de cada árvore. O que não se deve é correr o risco de perder a visão do todo.

Em seu capitulo 8, denominado “A arte de ver a floresta e as árvores”, o livro A quinta disciplina descreve um case que merece ser revisitado: a companhia de aviação People Express Airlines. A trajetória desta Empresa é uma história dos anos oitenta. Criada há 39 anos, em 1980, Companhia teve uma ascensão rápida, espetacular, e um declínio igualmente célere, tendo sido vendida para outra companhia aérea dos EUA, em 1986, após registrar grande prejuízo e uma forte tendência de quebra. Mesmo após tantos anos, a história da People Express Airlines permanece muito interessante; para nós, ela contém elementos de cunho universal: muitas empresas de economias capitalistas estão sujeitas a enfrentarem desafios similares àqueles que a People Express enfrentou – e não superou. Resta a certeza de buscar aprender com o passado pode ser muito importante para um futuro mais seguro.

Esperamos, com este exemplo egresso da vida real, que os nossos leitores possam perceber como os conceitos de Orquestra Societária Societária e de Modelo de Gestão Sustentável (MGS) (edição 218 desta Revista RI) constituem uma estrutura robusta e que se presta a análises de florestas, grupos de árvores e árvores corporativas. Após uma breve explanação do caso People Express Airlines, apresentamos, na sequência, uma também breve análise do ocorrido com esta Companhia, à luz dos dois conceitos citados.

As informações sobre a People Express Airlines aqui apresentadas foram colhidas tanto no livro A quinta disciplina quanto na internet. Referem-se à empresa originalmente criada pelo executivo Donald C. Burr no início dos anos oitenta, não devendo ser confundidas com outra empresa de mesmo nome que também operou nos EUA, entre 2010 e 2014. Feitas estas considerações iniciais, passemos ao caso da primeira People Express Airlines e às reflexões dela decorrentes.

UMA HISTÓRIA CORPORATIVA DA VIDA REAL
O CASO PEOPLE EXPRESS AIRLINES

No contexto da desregulamentação do setor de transportes aéreos dos EUA, ocorrida no final dos anos setenta, a People Express foi criada, em 1980, pelo executivo Donald C. Burr (Don Burr), para realizar operações de transporte aéreo no Leste dos Estados Unidos. A proposta da Companhia era oferecer, a um só tempo, preço baixo e alta qualidade na prestação do serviço de transporte aéreo. Em cinco anos, ela se tornou a quinta maior empresa de transporte aéreo do País.

Uma breve consideração merece ser feita sobre o criador da organização, Don Burr. Nascido em 1941, ele se graduou pela Stanford University e conquistou um MBA na Harvard Business School. Ingressou, em 1973, na Texas International Airlines (Houston) e, em 1978, a empresa se tornou rentável. Seis meses após se tornar presidente da Companhia, Don Burr se desligou da mesma, em busca de um desafio maior; pouco tempo após, criou a People Express Airlines.

Na condução da Companhia, Burr estabeleceu uma estratégia com tarifas substancialmente reduzidas e um serviço simples e de alta qualidade – refeições e manuseio de bagagens eram cobrados à parte. Em muitas rotas da Empresa, os preços eram tão baixos que competiam com aqueles de passagens de ônibus. Ele ainda introduziu várias práticas de gestão de pessoas então inovadoras, tais como adoção de apenas quatro níveis hierárquicos, gestão por equipes, rodízio de cargos, recompensas com ações e outras. O executivo afirmou que a maioria das organizações acredita que as pessoas são más, sendo preciso controlá-las e vigiá-las, e que na People Express, a filosofia era diferente, acreditando-se que as pessoas fazem um bom trabalho, até prova em contrário.

Nos primeiros anos da People Express, seus empregados pareciam altamente motivados. Um jornalista, certa feita, chegou a escrever que nunca havia utilizado os serviços de aviões com pessoal de bordo tão alegre e motivado. Don Burr chegou a comentar que na People Express Airlines, atitude e altitude tinham a mesma importância.

Criada em 1980, e após uma rápida ascensão, em 1986, a People Express Airlines vivenciou o forte declínio de sua lucratividade e terminou sendo comprada pela Texas Air Corporation, após apurar um prejuízo de US$133 milhões no primeiro semestre do ano de sua venda. O que ocorreu? O caso People Express passou a ser discutido por muitas pessoas no mercado financeiro e de academias dos EUA, especialmente em função das práticas de administração de RH da Empresa, que chamavam a atenção sobre a mesma. Várias foram as teorias sobre as dificuldades e a necessidade de venda da Empresa:

• Parte dos analistas criticou as práticas de gestão de RH adotadas na People Express Airlines, defendendo que “um negócio é um negócio” e que ideias nobres sobre pessoas nada têm a ver com lucros.

• Outra parte entendeu que Don Burr e seus executivos não conseguiram manter um padrão de liderança contínuo, sustentado, especialmente após a aquisição da Frontier Airlines (Denver) pela People Express, que agregou quatro mil pessoas e uma cultura substancialmente diferente para administrar.

• Muitas pessoas entenderam que a People Express cresceu de forma muito rápida e desordenada, o que dificultou a manutenção da lucratividade dos primeiros tempos.

• O próprio Don Burr e alguns executivos da People Express expressaram sua visão de que a implantação do sistema Sabre pela American Airlines, reagindo à presença das empresas de aviação de baixo custo, disponibilizou ao mercado um sistema de ocupação que impactou fortemente a concorrência de preços.

O professor Peter Senge, por seu turno, no livro A quinta disciplina, traz um entendimento diferente sobre o que teria ocorrido com a People Express Airlines. Em sua análise, é compreensível que se tenha dificuldade em entender o que houve com a Companhia, haja vista a “floresta” de elementos a serem considerados, tais como concorrência (tamanho e segmentos do mercado, reputação, qualidade do serviço, tarifas e gestão da ocupação, tanto própria quanto de concorrentes), frota (aviões e suas capacidades, rotas, horários de vôos, horas de serviço por avião, eficiência de combustível), recursos humanos (pessoal de serviço, tripulação, manutenção, contratação, treinamento, rotatividade de pessoal, moral, produtividade, experiência, gestão por equipes, rodízio de cargos, empregados temporários, propriedade de ações) e muito mais.

Ao mesmo tempo, em meio a tal floresta de variáveis para observar e administrar, o professor Peter Senge identificou os seguintes fatos relacionados à forte queda de desempenho da People Express Airlines, após uma ascensão espetacular:

• Em vista dos preços baixos e da boa reputação da empresa com a qualidade do atendimento, em meados de 1982, a demanda do público pelo serviço superou a capacidade de atendimento empresarial. Os líderes da empresa responderam com investimentos em aeronaves e na contratação de pessoas, mas isso não mudou a trajetória de queda da qualidade, de afastamento de milhares de clientes e de perda de lucratividade.

• O tamanho da frota da People Express cresceu rapidamente, mas a capacidade de atendimento aos clientes não acompanhou o crescimento, não tendo recebido investimentos na medida necessária. Atrasos para a emissão de passagens e reservas aumentaram substancialmente e com eles, as reclamações cresceram. A People Express passou a ser conhecida como People Distress, algo como sofrimento das pessoas. Muitos clientes, conforme dito, deixaram de preferir a Companhia.

• As práticas de gestão de pessoas adotadas pela companhia exigiam maior tempo de capacitação do que nas empresas de aviação convencionais. Mesmo com o crescimento do número de empregados, com o passar do tempo, a conciliação entre quantidade e qualificação encontrou grandes dificuldades de se concretizar. O pessoal de bordo da People Express já não parecia motivado e simpático. A Companhia, buscando preencher as necessidades de pessoal, chegou a ter cerca de 400 trabalhadores temporários, correspondentes a cerca de 1/3 de sua força de trabalho (cerca de 1.200 pessoas). Segundo Lori Dubose, gerente de RH da People Express, a busca de completar o quadro de pessoal mal permitia tempo para desenvolvimento gerencial.

Em suma, a People Express aumentou sua frota, aumentou o número de empregados, mas não percebeu que deixou de crescer em algo essencial: capacidade de atendimento, tendo ocorrido subinvestimento em relação a essa necessidade. O que isto quer dizer? A Companhia deixou de investir em uma combinação adequada de infraestrutura organizacional, pessoas e habilidades para manter o serviço com altos níveis de qualidade. Antes de sua aquisição, a Empresa ancorava-se apenas em sua política de preços baixos; a qualidade havia deixado de existir no atendimento aos clientes. A People Express se sustentava em receitas declinantes, o que a enfraqueceu.

Para Peter Senge, se a People Express Airlines tivesse conseguido manter um elevado nível de qualidade, ao lado de tarifas baixas, teria sido quase imbatível. Sua estratégia, baseada no binômio tarifas baixas-alta qualidade do serviço prestado, perdeu a segunda grande vantagem competitiva, o que tornou a Companhia vulnerável.

O case People Express Airlines despertou grande atenção e o especialista John Sterman criou, para o Massachusetts Institute of Technology (MIT), um software de computador denominado Simulador de Vôo da People Express, o qual permitia aos estudantes simularem uma ampla gama de estratégias e políticas para a empresa objeto de estudo, visando mudar seu futuro. Com o software, estudantes puderam perceber que a combinação que resulta em efetivo sucesso organizacional é a de uma estratégia que é – isto mesmo! – a mesma adotada pela People Express no início de sua existência: preços baixos + alta qualidade do serviço.

A estratégia original, portanto, poderia ter sido mantida; porém, com dois ajustes críticos: 1. limitando em certa medida a demanda do mercado, por meio de preços mais altos, mas ainda mais baixos do que aqueles praticados pela concorrência; e, 2. prestando serviços com padrões de qualidade elevados, mas de forma sustentada. A qualidade oferecida nos primeiros tempos das operações empresariais não foi mantida de maneira consistente e milhares de clientes reagiram, mudando de fornecedor. As consequências foram perda de lucratividade e prejuízo.

Com base na metodologia por ele proposta para desenvolver o pensamento sistêmico em questões organizacionais, baseada na identificação de padrões que modelam eventos significativos, o professor Peter Senge chegou à conclusão de que uma mudança na estratégia da People Express Airlines poderia ter alterado seu destino e trajetória. Senge ainda faz quatro comentários importantes, que necessitam ser registrados:

• As crenças dos executivos da Companhia de que o perigo residia do lado de fora da organização não lhes permitiram enxergar que o “inimigo” residia internamente, em suas estratégias e políticas.

• Sem uma estrutura de operação que assegurasse a boa qualidade do serviço prestado, criou-se um círculo vicioso de subinvestimento e erosão da qualidade do serviço, o qual terminou lançando por terra a satisfação de clientes e empregados.

• A gestão de pessoas em uma empresa de alto crescimento – 100% ao ano – necessitaria ser baseada em um sistema de capacitação de pessoas ágil, o que não ocorreu.

Não nos deteremos aqui na metodologia proposta pelo professor Peter Senge para que se possa desenvolver visões sistêmicas de situações organizacionais complexas, mas ressaltamos que esta é uma ferramenta importante de análise de contextos de alta complexidade e será retomada oportunamente em artigo futuro.

Qual contribuição a Orquestra Societária e o Modelo de Gestão Sustentável (MGS) podem trazer ao entendimento do caso People Express Airlines, anteriormente descrito? Nossa análise se baseia na figura a seguir, onde estão representados, à esquerda, a Orquestra Societária (Estrela de Galbraith com cinco vértices + MGS ao centro – o sexto elemento), e à direita, uma abertura das oito funções do MGS:

A Estrela de Galbraith abrange os cinco vértices à esquerda.

O MGS e a Estrela de Galbraith, na figura, integram a arquitetura organizacional – o desenho ou projeto da organização. Pontilhados indicam as partes aqui relacionadas à People Express. As funções do MGS abaixo citadas são aquelas consideradas mais críticas (uma análise mais extensa e combinando os seis elementos da Orquestra e as oito funções do MGS poderia ser feita). E contextualizemos: as falhas abaixo descritas referem-se aos anos oitenta, quando a gestão de riscos não tinha a importância atual.

MODELO DE GESTÃO (á luz do MGS)
Tendo em mente que modelos de gestão são baseados em crenças dos líderes de uma organização sobre como ela deve ser gerida, aqui apontamos três crenças não exaustivas, que impactaram três vértices da Estrela de Galbraith e que podem ter sido fatais para a People Express Airlines:

1. Crenças dos líderes 1 – oportunidades criadas pela desregulamentação do mercado podem ter aguçado o apetite por riscos e levado os líderes a acreditarem que era imprescindível aproveitar integralmente a grande onda de crescimento. A evidência é que eles gastaram agressivamente com aviões, pessoas e uma empresa bem maior do que a People Express, a Frontier Airlines (Denver).

Possível falha: a gestão da estratégia não teria percebido, em ciclos de planejamento ao longo do tempo, com clareza, os riscos do crescimento acelerado, sendo que avaliar riscos é crucial nessa gestão. A falha teria afetado principalmente três vértices da Estrela de Galbraith, pontilhados na figura anterior – estratégia, processos & tecnologia e pessoas & cultura.

Funções do MGS relacionadas – Direcionar e o PDCA, em todas as suas quatro funções. Ainda que os riscos do crescimento não fossem percebidos inicialmente, rodadas posteriores de ciclos de planejamento estratégico poderiam ter identificado tais riscos.

Diretriz de um MGS aplicável ao caso – Estratégias devem ser baseadas em análises de riscos robustas e atualizadas com o passar do tempo.

2. Crença dos líderes 2 – os líderes organizacionais acreditavam que o ambiente externo era o grande responsável por seus problemas, o grande inimigo, mas o front interno também era crítico. A máquina organizacional tinha sérias dificuldades de operacionalizar o forte crescimento.

Possível falha: a gestão da estratégia não teria identificado, em ciclos de planejamento ao longo do tempo, com clareza, ameaças e oportunidades, forças e fraquezas organizacionais, considerando os ambientes externo e interno. A falha teria impactado principalmente três vértices da Estrela de Galbraith (pontilhados na figura anterior). Esta falha não deixa de estar associada à crença 1, mas focaliza, além de ameaças e fraquezas, oportunidades e forças, não sendo concentrada exclusivamente em riscos.

Funções do MGS relacionadas – novamente, Direcionar e o PDCA, em todas as suas funções. Quando se fala em ciclos de planejamento, necessariamente essas funções se tornam presentes, já que a rodada de planejamento de um período parte dos resultados da rodada anterior.

Diretriz de um MGS aplicável ao caso – Estratégias devem ser baseadas em análises de ameaças e oportunidades, forças e fraquezas robustas e atualizadas com o passar do tempo. O uso do conhecido modelo SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats – teria sido útil.

3. Crença dos líderes 3 – ter pessoas na quantidade certa e motivadas é fundamental na gestão de RH.

Possível falha: a motivação precisa ser também sustentada e não foi. Com o tempo, os empregados perderam a motivação, o que impactou a qualidade do serviço e a lucratividade.

Funções do MGS relacionadas – Energizar e Ser Sustentável. A sustentabilidade aqui se refere às dimensões social e econômica, no caso, entrelaçadas: empregados motivados contribuem para a qualidade do serviço e a lucratividade, podendo ser criado um círculo virtuoso.

Diretriz de um MGS aplicável ao caso – a motivação das pessoas deve ser buscada em bases sustentáveis com o passar do tempo.

ESTRATÉGIA (desdobrada em duas grandes linhas)
Estratégia 1: forte crescimento do negócio existente, via binômio preços baixos-alta qualidade – empregada com sucesso durante um primeiro momento da Companhia, gerando lucros elevados e aumento do preço das ações, com o passar do tempo, a estratégia se tornou ancorada apenas em preços reduzidos, perdendo-se a qualidade do atendimento. Por sua vez, a concorrência, com destaque para a American Express, reagiu com força e atraiu milhares de clientes da People Express.

Estratégia 2: crescimento via aquisições – a aquisição da Frontier Airlines (Denver) agregou 4.000 empregados, número bem superior àquele da People Express (com cerca de 1.200). A empresa originalmente criada por Dun Burr, já com sérios problemas de pessoal, passou a conviver com o desafio de administrar um maior número de processos e pessoas, bem como da integração cultural. Tal aquisição não foi objeto da análise do professor Peter Senge, que focalizou a estratégia 1.

Possíveis falhas: Na estratégia 1, falta de ajustes nas duas variáveis-chave da estratégia inicial visando sua preservação: preços poderiam ter sido aumentados, em certa medida, e a qualidade deveria ter sido recuperada. A velocidade de crescimento seria reduzida via preços, em prol da preservação do binômio original. Na estratégia 2, timing inadequado da aquisição, ainda que essa tenha parecido uma oportunidade imperdível, pois a Companhia tinha desafios suficientes a enfrentar no negócio existente.

Funções do MGS relacionadas – Direcionar, além de todo o PDCA. A gestão da estratégia não cria camisas de força para estratégias estabelecidas, permitindo ajustamento, postergação ou abandono.

Diretriz de um MGS aplicável ao caso – estratégias são construções dinâmicas e devem mudar, se necessário.

Ponto de atenção: vários analistas financeiros perceberam falhas de estratégia, especialmente na aquisição da Frontier Airlines, uma fonte potencial de problemas para a People Express, já muito envolvida com os grandes problemas do negócio existente. A nosso ver, eles estavam certos.

PROCESSOS & TECNOLOGIA
O crescimento da Companhia e o subinvestimento na capacidade de atender milhares de clientes com qualidade resultaram em atrasos para a emissão de passagens e reservas e em grande volume de reclamações, sendo tais problemas típicos de processos. O fato de a Companhia ter passado a ser conhecida como People Distress é revelador sobre como os problemas com processos se avolumaram.

Possível falha: grande fragilidade de processos relacionados à comercialização de passagens e, de forma mais ampla, à infraestrutura de atendimento ao público. O subinvestimento pode ter sido crítico para isso acontecer – e não foi percebido pelos líderes, que muito investiram em outras frentes.

Funções do MGS relacionadas – Conectar e PDCA. A gestão de processos e tecnologia, com subinvestimento em infraestrutura necessária para operar com forte crescimento, não esteve realmente alinhada com a estratégia. Avaliações periódicas de forças e fraquezas propiciadas pelo SWOT e ferramentas congêneres poderiam ter ajudado na gestão da Empresa.

Diretriz de um MGS aplicável ao caso – Os processos devem ser desenhados, operacionalizados e controlados, de maneira que efetivamente estejam alinhados com a estratégia.

PESSOAS & CULTURA
As práticas de gestão de pessoas e a cultura pretendidas por Don Burr exigiam maior tempo de capacitação do que nas empresas de aviação convencionais. Outro ponto de grande atenção é a cultura. Fortemente baseada em capacitar, motivar e recompensar financeiramente as pessoas, inclusive com ações, a cultura desejada por Burr terminou não sendo consolidada, face as dificuldades estratégicas, operacionais e financeiras da Companhia (e ainda havia a cultura da adquirida Frontier Airlnes a ser considerada; conflitos de cultura podem ser críticos em aquisições).

Possível falha: inadequação da gestão de pessoas pretendida ao crescimento acelerado.

Funções do MGS relacionadas – Direcionar, Energizar, Ser Sustentável e Conectar além do PDCA. A gestão de pessoas não esteve realmente alinhada com a estratégia, mesmo que esta necessitasse de fortes ajustes. Assim como na gestão de processos, o modelo SWOT e ferramentas congêneres poderiam ter ajudado.

Diretriz de um MGS aplicável ao caso – A gestão de pessoas deve ser desenhada, operacionalizada, controlada e corrigida, de maneira que efetivamente esteja alinhada com a estratégia.

Enfatizamos a forte interligação entre estratégia (estratégias 1 e 2), processos & tecnologia e pessoas & cultura: não bastaria ajustar a estratégia, especialmente do negócio existente; teria sido crucial intervir nos processos e na gestão de pessoas, alinhando-se os três vértices citados. E observamos que a ascensão e queda da People Express Airlines tem elementos universais, como a falta de ajustamento da estratégia e o desalinhamento entre esta e outras dimensões da arquitetura organizacional.

Esperamos que os leitores tenham percebido como a Orquestra Societária e o Modelo de Gestão Sustentável (MGS) constituem estruturas de análise consideravelmente úteis para que se consiga obter uma visão sistêmica da floresta corporativa (a Orquestra), de seus grupos de árvores (suas seis partes integrantes) e das próprias árvores (aspectos específicos das partes citadas). E por fim, opiniões e percepções sobre o conteúdo deste artigo serão bem recebidas.

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP, doutoranda pela UNIP/SP - e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com