Orquestra Societária

MODELO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL: É PRECISO VONTADE POLÍTICA por Cida Hess e Mônica Brandão

Esta edição da seção “Orquestra Societária” completa e encerra um ciclo de quatro entrevistas sobre modelos de gestão, desenvolvido até o presente nas edições 213, 214 e 216, respectivamente com Sérgio Bento Silva, sócio da KPMG, Humberto Linaris, sócio da Hlinaris Consultoria Empresarial, e o professor doutor Antônio Benedito Silva Oliveira, acadêmico da PUC São Paulo e consultor de gestão econômica, com foco em controladoria.

Nesta edição de fechamento do citado ciclo de entrevistas, conversamos com Osvaldo Soares, vice-presidente do Conselho Deliberativo do ISE - Índice de Sustentabilidade Empresarial da BMF&F Bovespa – e professor de Finanças, Economia e Contabilidade, entre outras qualificações importantes. Nosso entrevistado tem longa experiência nos mercados financeiro e de capitais, tendo atuado ao longo de anos em variadas instituições financeiras, conforme demonstra seu currículo nesta entrevista.
 
É interessante observar que cada uma das três entrevistas supracitadas trouxe novos ângulos sobre o Modelo de Gestão Sustentável, o coração da Orquestra Societária. Nesta edição, Osvaldo Soares trata, entre outras questões, da falta de comprometimento dos dirigentes empresariais, que pode – sim! – ocorrer em relação ao Modelo de Gestão. É uma questão de vontade política, segundo nosso entrevistado. Ele também enfatiza a necessidade de ferramentas adequadas para fazer uma boa gestão, bem como a importância do alinhamento entre sócios, entre esses e administradores, ou seja, a Alta Administração, bem como entre os próprios administradores, já que pode haver conflitos relevantes entre os mesmos, os quais prejudiquem a organização. Mas esses não são os únicos assuntos tratados pelo entrevistado; assim, passemos à nossa entrevista, retornando após a mesma.

ENTREVISTA: Osvaldo Soares - Vice presidente, Conselho Deliberativo do ISE

Osvaldo Soares é graduado em Ciências Econômicas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC/SP e em Ciências Contábeis pela Uninove, com Especialização em Economia do Setor Financeiro pela FIPE/USP e em Derivativos pela USP - BM&F.

É mestrando em Ciências Contábeis e Atuariais na PUC/SP e atua há 15 anos como professor de pós-graduação e graduação, nas áreas de Finanças, Economia e Contabilidade. Atualmente é professor na Universidade de Mogi das Cruzes - UMC. Atuou por mais de 20 anos no mercado financeiro nos bancos Dresdner, Lloyds, Francês e Brasileiro, Mercantil de São Paulo e Safra, nas áreas de Controladoria, Trade Finance e Corporate Finance. Atualmente, é vice-presidente do Conselho Deliberativo do ISE - Índice de Sustentabilidade Empresarial da B3 e Diretor Técnico-Educacional da Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais – APIMEC - São Paulo. Acompanhe a entrevista.

RI: Qual é o conceito efetivo de Modelo de Gestão, em sua opinião? Qual seria uma boa metáfora para explicar o que é um Modelo de Gestão?

Osvaldo Soares: O Modelo de Gestão é o modelo que engloba todos os aspectos da gestão de uma empresa. No ambiente atual de uma economia globalizada, com forte concorrência em todos os setores de atuação e exigência de retornos crescentes por parte dos investidores, um modelo de gestão fornece, às companhias, um arcabouço amplo para sua gestão, em termos estratégicos e operacionais.

Esse Modelo abrange a definição de Estratégia, com base nas declarações de visão, missão, princípios e valores da organização, considerando a análise das forças e fraquezas organizacionais, além das ameaças e oportunidades que os ambientes interno e externo oferecem, inserindo, na Estratégia Corporativa, as questões ASG – Ambientais, Sociais e de Governança Corporativa – que impactam a atuação da empresa.

O Modelo de Gestão abrange, também, executar a Estratégia e perseguir os resultados planejados. Por meio do sequenciamento de ações, o Planejamento Estratégico em bases anuais gera o orçamento operacional para a definição do resultado e do retorno projetado sobre o capital investido e produz, via indicadores de performance, informações para apoiar as decisões da Alta Administração e da média gerência, para a avaliação de resultados do negócio como um todo, e ainda, para a avaliação de desempenho das unidades de negócios e de seus responsáveis.

Um modelo de gestão pode ser comparado, numa orquestra sinfônica, à partitura de uma sinfonia que será executada; ela é o roteiro que direciona o trabalho de toda a orquestra e permite avaliar o resultado da execução. O diretor artístico e o regente são os gestores que definem e comunicam à orquestra a obra e a forma como ela será tocada. A partitura fornece o arcabouço amplo para o trabalho de todos os envolvidos, ela é o roteiro. A forma de execução reflete a visão, a missão e os valores musicais da orquestra. A estratégia é a execução da sinfonia, a qual se divide operacionalmente em movimentos, com diferentes ênfases nos diversos compassos. A avaliação de resultado do trabalho será feita a partir da performance da orquestra como um todo, de todos os músicos tocando de forma harmoniosa e integrada e a avaliação de desempenho observará a execução dos diferentes músicos isoladamente e em conjunto.

RI: Em sua concepção, o Modelo de Gestão é fundamental à materialização da Estratégia em resultados sustentáveis? Por quê?

Osvaldo Soares: Absolutamente, sim. Sem um Modelo de Gestão, a gestão do negócio acontece de forma errática. O Modelo de Gestão é fundamental para integrar todos os aspectos da administração do negócio. Como ponto de grande importância, ressaltamos: o Modelo de Gestão cria um checklist, obrigando a empresa a examinar cada aspecto de sua gestão e a criar metas e objetivos em cada aspecto de gestão. Após isso, ele permite integrar esses diversos aspectos, fazendo com que todos eles sejam inter-relacionados.

Costumamos citar um exemplo prático dessas considerações, quando discorremos sobre Planejamento Estratégico. Robert Kaplan que, junto com David Norton, criou o Balanced Scorecard (BSC), observa, em um dos diversos livros sobre o assunto produzidos por ambos, com base em sua experiência de consultor de empresas, que essas desenvolviam o Planejamento Estratégico de forma descentralizada e não o integravam, posteriormente, entre todas as áreas. As áreas executavam o planejamento em tempos diferentes, com recursos diferentes, orçamentos diferentes, não havia uma complementaridade e a Estratégia simplesmente não se materializava, por causa desse desalinhamento. Isso vale para o modelo como um todo.

RI: Quais são os principais requisitos de um Modelo de Gestão Sustentável, que garanta às empresas do presente alcançar um futuro longevo com resultados sustentáveis?

Osvaldo Soares: Primeiramente, é preciso que exista uma gestão, um Corpo Diretivo que entenda que isso é necessário, pois, caso contrário, ele não comprometerá o restante da empresa com um mesmo projeto. Quem dá direção ao negócio são os gestores – usando aqui esta palavra em um sentido mais amplo – e eles têm que estar imbuídos dessa ideia e vender para toda a estrutura que o Modelo de Gestão é fundamental.

Em segundo lugar, hoje temos vários modelos estabelecidos e é preciso que a empresa adote um modelo, ou seja, compre, monte ou desenvolva internamente o seu Modelo de Gestão, considerando os vários formatos que existem e estão disponíveis, de forma que ela possa se beneficiar das experiências que foram adquiridas por outras empresas que implantaram tais modelos.

Terceiro: é preciso que o planejamento da implantação do Modelo de Gestão seja muito bem dimensionado, tanto em termos de tempo e cronograma, quanto em termos de recursos de orçamento. Esses três passos para o início da implantação do Modelo são fundamentais.

Quarto: são essenciais ao sucesso do Modelo de Gestão a integração de objetivos e o alinhamento entre os sócios, entre esses e os administradores (Alta Administração) e entre os próprios administradores. Como o modelo de gestão envolve as dimensões estratégicas e operacionais da empresa, a melhor sintonia possível entre esses públicos garante, na prática, a eficiência e a eficácia do modelo e reduz os riscos de conflitos de agência, comuns quando há desalinhamento entre esses públicos e cada um busca maximizar seus ganhos, em detrimento do sucesso e da sustentabilidade do negócio a longo prazo.

RI: O que é mais importante em um Modelo de Gestão Sustentável: Planejamento & Controle ou o Exercício da Liderança? O que é mais importante nesse Modelo, partindo da Arquitetura de Galbraith incrementada (Estrela Ampliada) - Estratégia, Estrutura, Processos & Tecnologia, Pessoas & Cultura ou Sistema de Recompensas? Como a Ética e as Boas Práticas de Governança e de Sustentabilidade afetam tal Modelo?

Osvaldo Soares: Ambos os aspectos citados inicialmente são importantes e não vemos a necessidade de priorizá-los. A Liderança é necessária para a definição do Modelo de Gestão a ser adotado, para a clara comunicação, a toda a estrutura corporativa, que o Modelo será implantado e deverá ser executado por todos, bem como para a definição do sistema de recompensas, considerando a avaliação de resultados da companhia e as avaliações de desempenho das unidades de negócios.

Preferimos uma abordagem de hierarquização na qual definir uma estratégia é o passo inicial. Quando ministramos cursos de Planejamento Estratégico, dizemos aos nossos alunos: “Planejamento Estratégico define o que queremos ser quando crescermos!” Isso vale para o armazém da esquina e para General Motors, vale para qualquer empresa existente. A Estratégia vem em primeiro lugar.

Entretanto, os outros aspectos da Estrela de Galbraith são justamente aqueles que garantem que a Estratégia seja realizada, respeitando as diretrizes do Modelo de Gestão. Nós priorizaríamos esses vértices na sequência: Estrutura, Processos & Tecnologia, Pessoas & Cultura e Sistema de Recompensas. Não necessariamente um é mais importante do que o outro, pois eles são interdependentes.

Para destacar a importância da Sustentabilidade Corporativa no Modelo de Gestão, podemos utilizar a definição dada pelo ISE, o Índice de Sustentabilidade Empresarial da B3, o qual afirma que ela deve ser baseada em eficiência econômica, equilíbrio ambiental, justiça social e Governança Corporativa, e acrescenta que o compromisso com a Sustentabilidade deve se dar em termos de qualidade, nível de compromisso com o desenvolvimento sustentável, equidade, transparência e prestação de contas, natureza do produto, além do desempenho empresarial nas dimensões econômico-financeira, social, ambiental e de mudanças climáticas.

RI: Por que os modelos de gestão podem fracassar? Como mitigar os riscos de fracasso?

Osvaldo Soares: O principal risco de fracasso reside na falta de comprometimento da gestão da empresa com o Modelo de Gestão. Isso significa falta de empenho em implantar o Modelo verticalmente em toda a empresa, porque não se acredita nele e se prefere uma forma de gestão, no fundo, discricionária.

Isso é muito comum nas empresas com maioria de capital familiar. O Modelo de Gestão cria certas “camisas de força” em uma empresa na qual o dono é o próprio gestor do negócio. Ele não se sente confortável tendo que se enquadrar a um determinado Modelo de Gestão. Então, quando ele acha que, por alguma razão, deve descumprir alguma meta, alguma estratégia, ele simplesmente o faz, descumpre. E pronto.

Além da falta de comprometimento citada, um gargalo importante ao sucesso do Modelo de Gestão Sustentável é, em nosso entendimento, o desalinhamento entre sócios, entre esses e os administradores (Alta Administração) e entre os próprios administradores (pode haver conflitos na Alta Administração). Ampliando os públicos envolvidos, acrescentaríamos o desalinhamento entre administradores e gestores (média gerência), bem como entre os citados gestores. Todos esses desalinhamentos podem levar ao fracasso da implantação de um Modelo de Gestão Sustentável. Por outro lado, como já dito em questão anterior, o alinhamento entre públicos organizacionais relevantes é fundamental ao sucesso de próprio Modelo de Gestão Sustentável.

Como mitigar os riscos de fracasso? Enfrentando a falta de comprometimento com vontade política e o uso de ferramentas adequadas. Adotando uma boa ferramenta de planejamento de gestão – este é o primeiro passo. E dispondo de um sistema de monitoramento o mais próximo possível da atividade operacional da empresa, de forma que se possa acompanhar eventuais desvios no curto prazo, de uma forma bastante atenta. Para esses dois requisitos, será necessário contar com um time alocado para fazer o trabalho, ter uma equipe dedicada a isso. Como custa dinheiro, é preciso entender que isso é tão importante que precisa de efetiva alocação de recursos. Quanto ao alinhamento, o real comprometimento com uma boa governança corporativa é o caminho mais seguro para alcançá-lo.

RI: Quais são os principais entraves e resistências à implantação de um Modelo de Gestão Sustentável?

Osvaldo Soares: Primeiramente, é preciso convencer investidores e acionistas controladores (majoritários) de que o Modelo de Gestão é um item importante no desenvolvimento da empresa. Trata-se de uma questão cultural. Sim, nós diríamos que o principal entrave é cultural e começa pelo investidor majoritário. Se ele mudar o seu entendimento, assumindo a crença de que o Modelo de Gestão é algo muito importante, e se ele investir o suficiente, uma nova cultura será criada e se disseminará por toda a organização.

Assim, as chances de sucesso dependem muito da mudança comportamental, cultural, seja do acionista majoritário e seja, depois, de toda a Estrutura da companhia. Por isso, empresas que não tenham acionista controlador, que não sejam empresas familiares, têm mais chances nesse sentido.
Enfatizamos muito esse ponto por que temos formação e grande interesse nessa área; então, isso, para nós é importante, é um valor. Ter cultura de controle. Não ter uma cultura de mero feeling que, muitas vezes, até dá certo durante um período de tempo, mas não para sempre.

RI: Como um Modelo de Gestão Sustentável deve tratar o sistema de remuneração empresarial?

Osvaldo Soares: De forma compatível com a Estratégia que se quer atingir, quer dizer, para todos os níveis abaixo de média gerência, é preciso estabelecer remunerações que não sejam apenas financeiras. As pessoas têm que ter perspectivas de desenvolvimento de carreira, de formação e outras, sendo preciso ter uma abordagem mais abrangente. É claro que a questão financeira sempre suscita mais motivação, mas outros aspectos também são importantes.

Em relação a alternativas como remuneração variável e stock options, estas costumam ser adotadas para os níveis organizacionais mais altos, que têm maior responsabilidade efetiva com a Estratégia e, nesses níveis, a remuneração depende do nível de performance alcançado.

RI: Finalizando, quais são as suas recomendações de boas práticas e referenciais de mercado aos líderes empresariais, para que eles tenham sucesso na implementação de seus modelos de gestão?

Osvaldo Soares: Todas as empresas atualmente elaboram as suas declarações de missão, visão, princípios e valores. Estas são as bases sobre as quais a empresa é construída pelos seus investidores originais, sobre as quais ela é estruturada ao longo do tempo e sobre as quais é desenvolvido o seu Planejamento Estratégico. A recomendação que fazemos é que essas declarações reflitam clara e profundamente os princípios e valores de investidores, aqueles que eles querem considerar como base para construção da companhia. Essas declarações, além de serem os direcionadores para o desenvolvimento da empresa, serão um referencial a ser revisitado sempre que ocorrerem problemas de não conformidade, ao longo da atividade operacional. Se forem bem formuladas e realmente representarem o pensamento dos investidores, elas serão as guardiãs da Ética e dos princípios sustentáveis de atuação corporativa.

É oportuno registrar, após essa ótima entrevista, o alto nível de convergência entre as entrevistas realizadas com os professores Osvaldo Soares (nesta edição) e Antônio Benedito Silva Oliveira (na edição anterior). Convergência essa que pode ser percebida no quadro da página a seguir, onde apresentamos, a título de ilustração, as respostas de ambos a quatro perguntas a eles endereçadas. Sobre a primeira – O que é um Modelo de Gestão? – destacamos a ampla visão dos professores sobre tal Modelo, ora visto como um conjunto de conceitos, ora como um amplo arcabouço para a gestão de uma empresa.

No que concerne à segunda questão – Qual metáfora define o Modelo de Gestão? – todas as três metáforas apresentadas pelos professores apresentam caráter abrangente e que conferem grande importância aos modelos de gestão. Ainda que com diferentes palavras e termos – gene de tudo o que será a organização, constituição da gestão (Antônio Benedito) e partitura de uma sinfonia, tratada como roteiro (Osvaldo Soares) – essas metáforas são consistentes entre si e refletem a abrangência e a importância dos modelos de gestão para as organizações empresariais.

Com respeito à terceira questão – Por que o Modelo de Gestão é fundamental à materialização da Estratégia em Resultados Sustentáveis? – os entrevistados apontaram, de maneira coerente, aspectos como visão de longo prazo, impacto desse Modelo em outras dimensões da organização empresarial, também importantes; fortalecimento de cadeias produtivas e a sustentabilidade (Antônio Benedito), ao lado da integração de todos os aspectos da gestão organizacional, de seu checklist, visando assegurar que nada realmente importante se perca do foco da gestão (Osvaldo Soares).

MODELOS DE GESTÃO: ASPECTOS GERAIS
O que é um Modelo de Gestão?

• O conjunto de conceitos que a Alta Administração de uma organização possui sobre o que fazer para garantir o sucesso organizacional. Conjunto de pressupostos sobre o que funciona para a organização ser eficaz, segundo a visão dos dirigentes organizacionais (ABSO)

• O modelo que engloba todos os aspectos da gestão de uma empresa. Um arcabouço amplo para sua gestão, em termos estratégicos e operacionais (OS)

Qual metáfora define o Modelo de Gestão?

• Metáfora 1 – Gene de tudo o que será a organização. Metáfora 2 – Constituição da Gestão da Organização (ABSO)

• Partitura de uma sinfonia que será executada, o roteiro que direciona o trabalho de toda a orquestra e permite avaliar o resultado da execução (OS)

Por que o Modelo de Gestão é fundamental à materialização da Estratégia em resultados sustentáveis?

• O Modelo de Gestão: é vital à sustentação organizacional de longo prazo; impacta outras dimensões relevantes das organizações, além da Estratégia, positiva ou negativamente; sua visão de longo prazo fortalece cadeias produtivas e a Sustentabilidade na dimensão econômica; a valorização dos empregados e demais seres humanos (habitantes de comunidades associadas à organização), bem como do meio ambiente, favorecem a Sustentabilidade nas dimensões social e ambiental e a continuidade

• Sem um Modelo de Gestão, a gestão do negócio acontece de forma errática; o Modelo de Gestão: é fundamental para integrar todos os aspectos da administração do negócio; cria uma checklist, fazendo a empresa examinar cada aspecto de sua gestão, metas e objetivos; e, permite integrar todos os aspectos da gestão, fazendo com que eles sejam inter-relacionados (OS) 

Quais são os principais requisitos de um Modelo de Gestão Sustentável?

• Visão de longo prazo; participação das pessoas na construção da Estratégia; princípios e valores; existência de gestores-empreendedores; descentralização (conferindo delegação e poderes para tomadas de decisões); planejamento e controle bem estruturados; metas de resultados; motivação de pessoas; sistemas claros de avaliação de desempenho; transparência; e, compreensão por gestores e demais colaboradores (ABSO)

• Corpo Diretivo consciente da necessidade de um Modelo de Gestão Sustentável; construção de Modelo de Gestão, em formatos externos ou interno; planejamento da implantação do Modelo de Gestão bem dimensionado (tempo, cronograma e orçamento); e, alinhamento entre sócios, sócios e administradores e administradores (OS)

Por fim, quanto à quarta pergunta do quadro em questão – Quais são os principais requisitos de um Modelo de Gestão Sustentável? – os dois professores citaram diversos tópicos, destacando-se aqui a visão de longo prazo, a descentralização inteligente de decisões, planejamento e controle (Antônio Benedito), bem como a construção do Modelo citado e o imprescindível alinhamento entre os dirigentes organizacionais (Osvaldo Soares). Essas percepções, ainda que distintas, são absolutamente consistentes entre si.

Após essas reflexões, encerramos esta edição desejando aos nossos leitores boas festas, e que 2018 seja um ano excepcional para todos nós, com grandes realizações pessoais e profissionais, com saúde, paz e alegrias.  

CIDA HESS
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestranda em contábeis pela PUC SP e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica BrandÃo
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como professora, gestora e conselheira de organizações.
mbran2015@gmail.com