Opinião

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NA GOVERNANÇA CORPORATIVA por Herbert Steinberg

Nos ambientes empresarial e acadêmico, muito se fala da disruptura conceitual e do modelo de negócios a partir da “Transformação Digital”. Há caravanas de executivos em direção ao Vale do Silício, Tel Aviv, Shenzhen e até Mumbai. Muito bla-bla-blá a partir das profecias da Singularity University e similares.

Quando visitamos o ambiente empresarial, tropeçamos em programas com nomes diversos que, na prática, significam a mesma coisa: alinhamento digital, transformação digital, ruptura digital, disruptura digital, digitalização, acrescidos de plataformas que levam a startups, criação de fintechs, unicórnios etc.

A revolução digital leva em conta programas que têm como plataforma a utilização de inteligência artificial e de algoritmos para tomada de decisão empresarial em escala nunca antes vista.

Quando estes processos são investigados nas empresas em profundidade, a diferenciação de conceitos que as sustentam não param em pé diante de uma “terceira pergunta” sobre o mesmo tema... Ou seja, ao se investigar de forma objetiva e minuciosa, no final, as respostas levam à conclusão de que se trata de muita conversa e pouca prática.

No fundo, empresas de tecnologia, educação e transformação comportamental simplificam o processo por meio de workshops, vulgo treinamento, onde “bookam” suas receitas fazendo diretores, gestores e funcionários acreditarem que genuinamente estão em processo de transformação digital. Tenho visto isto acontecer não só entre os “lobos solitários”, mas também nas grandes multinacionais de Consulting.

Novos hábitos de consumo levam os demandantes a novas estruturas desintermediadas, vemos isso acontecer no real estate, nas cadeias de hotel, nas montadoras, no transporte urbano, entre outras. Há indústrias cujos reguladores já não fazem por ter tanta importância. Os millennials não dão mais importância à propriedade, mas sim à posse, acostumaram-se a compartilhar ativos. Hoje a disrupção, inequivocamente, está em toda parte. A tecnologia 5G é o prenúncio de um tsunami sobre nossa vida como nunca vivenciamos.

A governança corporativa trata de controle, de performance acima da média e da perpetuidade no exercício do garantir futuro. No campo da governança familiar, não é diferente, complementado pelo que, afinal de contas, manda: afeto, poder e grana.

Empreendedor proprietário toma risco, conselheiros fazem a gestão de risco e controla a execução do que foi planejado e decidido. Executivo, como diz a palavra, executa.

No âmbito dos conselhos, ressalto ser imprópria a tomada de risco em nome dos donos. O foco conceitualmente deve ser o controle e a gestão do risco. Conselheiros confundem, muitas vezes, que o assunto estratégia seja sua prioridade e, por isso, assumem para si todo este buzzword de transformação do mercado, ao invés de se preocuparem com o que é realmente importante: a execução do que foi planejado e decidido.

Herbert Steinberg
é chairman do Conselho de Administração e fundador da MESA Corporate Governance.
mesa@corporategovernance.com.br