Orquestra Societária

A LIDERANÇA & O ENTENDIMENTO DA REALIDADE ATRAVÉS DE MODELOS por Cida Hess e Mônica Brandão

Não existem fórmulas para alcançar o sucesso organizacional. A boa notícia, porém, é que existem formas de aumentar as chances de sucesso. Uma das principais formas é o bom entendimento da realidade, fundamentado em premissas razoáveis e úteis ao alcance dos objetivos e metas pretendidos. Se o entendimento for bom, as decisões poderão ser boas e o futuro também.

Entender a realidade? Fácil de escrever, mas não necessariamente de implementar, pois a realidade frequentemente é complexa, conforme temos dito algumas vezes nesta coluna. Capacitar líderes organizacionais ajuda o seu entendimento da realidade? Conforme tal capacitação ocorrer, este provavelmente será o primeiro benefício do investimento em capacitação.

Vários são os benefícios potenciais da capacitação de líderes, tais como ajudá-los a entender suas organizações e o ambiente externo, torná-los aptos a discutir em profundidade temas críticos da gestão, alinhar conhecimentos de profissionais com distintas formações em uma organização e acompanhar o dinamismo das ferramentas e tecnologias de gestão. Capacitação boa ajuda a formar melhores crenças sobre como administrar e isso é importante para a gestão das empresas e outras organizações. Afinal, modelos de gestão são baseados nas crenças de quem administra.

Nas edições 234 e 235 desta Revista RI, que tratam de fundamentos de modelos de gestão sustentáveis, defendemos que a capacitação de líderes organizacionais é fundamental a esses modelos. Enfatizamos a importância de que Alta Administração, executivos e demais líderes dominem, conceitualmente, temas como estratégia, estrutura, processos & tecnologia, pessoas & cultura e sistema de recompensas, além de modelo de gestão.

Na edição 234, especificamente, sugerimos que os líderes da organização sejam capacitados, em bases contínuas, via cursos, debates internos e oportunidades de estímulo ao empreendedorismo interno. Ali sugerimos também que a capacitação inclua o conhecimento das ferramentas de gestão que o mercado oferece. Este artigo trata de uma sugestão que apenas no presente momento apresentamos nesta coluna: de que os líderes sejam treinados em expressarem a realidade por meio de sua modelagem, ou seja, a criação ou adaptação de modelos sobre a realidade.

O que é modelo? A palavra modelo pode ser definida, resumidamente, como a representação de uma realidade que se considera. Um modelo procura representar uma visão real ou idealizada da realidade, mas não é a realidade, apenas a representa. Entretanto, bons modelos ajudam a melhor compreender a realidade e, em âmbito científico, permitem fazer previsões, especialmente no campo das ciências naturais e exatas. Mesmo refletindo a visão e as crenças de quem modela, bons modelos têm ajudado a humanidade a resolver muitas questões relevantes. Modelos de gestão, por exemplo, ajudam a administrar organizações, refletindo as crenças dos líderes organizacionais. Podem levar ao sucesso, mas também ao fracasso, conforme as crenças citadas.

Um modelo pode expressar a realidade real ou idealizada de variadas formas: via metáforas, descrições, perguntas & respostas, categorização ou classificação de grupos de objetos estudados, figuras, diagramas, fluxogramas, equações e indicadores, entre outras. A metáfora, especificamente, uma das mais poderosas formas de expressão de um modelo, tem sido empregada com sucesso na seara da Administração. Pode ser definida como a transposição do significado de um objeto a outro, de modo a expressar uma visão.

Um dos artistas que mais uso fez de metáforas em sua obra foi o ex-diplomata Marcus Vinícius de Moraes. E uma das metáforas mais relevantes criadas por Vinícius de Moraes e Gerson Conradi na poesia A rosa de Hiroshima é a da rosa, usada para representar a explosão de uma bomba atômica. Rosas se abrem em pétalas e exalam perfume, mas a rosa de Hiroshima se abre em destruição, exalando radioatividade. Esta é uma metáfora extraordinária, que expressa o efeito devastador das bombas atômicas sobre a humanidade e o Planeta. Quando se reflete sobre a mesma, visualiza-se mentalmente, com facilidade, a explosão desses artefatos devastadores.

Sobre o uso frequente de metáforas no campo da Administração, o primeiro exemplo citado neste artigo é egresso do livro Imagens da organização, de autoria do professor Gareth Morgan. Segundo o professor Morgan, organizações podem ser compreendidas por meio de diferentes metáforas, compiladas de diferentes disciplinas. Assim, de acordo com o livro mencionado, organizações são:

• Máquinas projetadas para determinado fim, com partes interligadas e funções definidas;  

• Organismos que interagem com o meio ambiente, cumprindo um ciclo nascimento-crescimento-morte.

• Cérebros com capacidade de processamento de informações, aprendizagem e inteligência. 

• Culturas, ambientes que abrigam ideias, valores, normas, rituais e crenças que sustentam realidades socialmente construídas.

• Sistemas de governo baseados em princípios que delineiam a política da vida organizacional. 

• Prisões psíquicas, onde pessoas se encontram aprisionadas pelas armadilhas de seus próprios pensamentos, ideias e crenças.

• Fluxo e informação, sistemas autoprodutores que se recriam a partir de si mesmos.

• Instrumentos de dominação, de uso das comunidades que abrigam e com as quais se relacionam para atingir determinados fins.

Conforme se percebe, distintos pensadores de diversas disciplinas percebem organizações de variados modos e cada metáfora acima expressa, de maneira poderosa, uma certa visão organizacional. Sendo a realidade complexa, as metáforas anteriores identificam ângulos que podem ser percebidos em organizações. Isoladas, elas revelam facetas organizacionais específicas. Em conjunto, criam um quadro mais abrangente para os estudiosos e líderes das organizações, que permite maiores possibilidades de melhorar a realidade organizacional.

O segundo exemplo de metáfora egresso da teoria organizacional é a representação do desenho ou projeto de uma organização, isto é, a arquitetura organizacional, por meio de uma estrela – a Estrela de Galbraith. Proposto pelo professor Jay R. Galbraith, o pentagrama em questão tem cinco vértices: estratégia, estrutura, processos, pessoas e sistema de recompensas. Retornaremos à Estrela de Galbraith adiante, ao tratamos da Orquestra Societária como um modelo que representa a realidade de organizações.

O terceiro exemplo de metáfora aqui brevemente descrito tem a ver com estratégia e corresponde à cadeia de valor, metáfora proposta pelo professor Michael E. Porter, no livro Vantagem Competitiva. A cadeia em questão representa um encadeamento de atividades primárias e de apoio na organização industrial. Atividades primárias abrangem logística interna (transporte de insumos à linha de produção), produção propriamente dita, logística externa (transporte de produtos acabados aos clientes) e a prestação de serviços. Atividades de apoio, por seu turno, apoiam as primárias e incluem infraestrutura, gestão de RH, desenvolvimento de tecnologia e a aquisição de bens e serviços.

O tema estratégia tem gerado várias metáforas em âmbito acadêmico e nas organizações. Além da cadeia de valor de Porter, outro exemplo é a famosa Matriz BCG, criada pelo Boston Consulting Group e na qual se usam metáforas como estrela, vaca leiteira e abacaxi para avaliar negócios quanto à participação de mercado e ao crescimento. Um terceiro exemplo é a conhecida estratégia do oceano azul, explicada pelos professores W. Chan Kim e Renée Mauborgne no livro de mesmo nome. Utilizada por empresas como o Cirque du Soleil, segundo os autores, tal estratégia as posiciona de forma única em relação aos concorrentes, que nadam em oceanos vermelhos e sangrentos, ao invés de em oceanos azuis, límpidos e sem competição.

O quarto exemplo que aqui citamos, um dos nossos preferidos, baseia-se na metáfora dos chapéus do pensamento. Refere-se à proposta do professor Edward de Bono, o autor de maior reconhecimento no Planeta sobre como ensinar a pensar de forma estruturada e criativa. No livro Os seis chapéus do pensamento, o professor de Bono propõe que as discussões sobre um dado tema sejam feitas de modo que os participantes, durante seis sessões distintas, usem um chapéu, literalmente ou no sentido figurado, com as seguintes cores e respectivos significados:

Chapéu branco – apuração de informações, de forma neutra.

Chapéu vermelho – exposição de emoções e sentimentos.

Chapéu preto – cautela e cuidado com os riscos (chapéu do advogado do diabo).

Chapéu amarelo – busca de uma visão positiva. 

Chapéu verde – criatividade e novas ideias.

Chapéu azul – controle do pensamento e organização da discussão.

Por meio de estudos de caso da vida real, de Bono demonstra que os chapéus do pensamento ajudam a criar discussões nas quais os participantes expressam emoções, sentimentos e sua criatividade e, não exclusivamente, a racionalidade que, se exclusiva, pode matar boas ideias. Tal proposta nos parece muito interessante para discussões especiais de conselhos de administração.

Após todos esses exemplos, podemos indagar: e quanto à Orquestra Societária? Consideremos a mesma, representada na figura a seguir. Conforme se percebe, a Orquestra é, fundamentalmente, um modelo fortemente baseado em uma metáfora de orquestras musicais. Ademais, sobre a Orquestra Societária, podemos afirmar:

Esta utiliza metáforas complementares, como a do maestro que representa a Alta Administração e outros líderes em distintos níveis organizacionais, a da Sinfonia Corporativa, que representa resultados que vão além daqueles econômico-financeiros, e a da chave, que representa o Modelo de Gestão Sustentável (MGS).

A Orquestra importa elementos da metáfora Estrela de Galbraith, por meio de cinco vértices ampliados: estratégia, estrutura, processos & tecnologia, pessoas & cultura e sistema de recompensas. O professor Galbraith, em sua formulação, propositalmente não contemplou a cultura, mas na Orquestra Societária, a cultura e a tecnologia estão representadas, visando sua melhor evidenciação. E a Orquestra introduz o MGS, que temos considerado o sexto elemento da arquitetura organizacional, orquestrador dos demais.

A Orquestra é um modelo expresso não apenas pelas metáforas supracitadas, mas também por descrições, perguntas & respostas, identificação e classificação dos fundamentos do MGS, figuras, diagramas, equações e indicadores entre outras. Esses elementos podem ser encontrados pelos nossos leitores neste e em artigos anteriores, especialmente a partir da edição 218 desta Revista RI.

A Orquestra Societária é a organização comprometida verdadeiramente, em sua essência, com a ética e as boas práticas de governança corporativa e de sustentabilidade, em completa harmonia com sua estratégia, instrumentalizada pelo Modelo de Gestão Sustentável (MGS), gerando a Sinfonia Corporativa.

O Modelo de Gestão Sustentável (MGS) é o conjunto de princípios, valores e crenças, que se transpõem em práticas de administração respeitadas, comunicadas e amplamente aplicadas pelos líderes e gestores na organização, suportadas por diversas ferramentas de apoio à gestão, visando a performance sustentável e a satisfação de todos os stakeholders.

Essas práticas têm as funções de direcionar, planejar, conectar, executar, controlar, corrigir, energizar e tornar consistentes com a sustentabilidade as principais dimensões da arquitetura organizacional – seu desenho ou projeto –, materializando a estratégia, por fim, em resultados sustentáveis.

ALGUMAS METÁFORAS DO MODELO DE GESTÃO

DIRECIONAR, ENERGIZAR, SER SUSTENTÁVEL E CONECTAR – DESC
Constituição da Gestão da organização.

Espinha dorsal de um empreendimento.

Um maestro, coordenador de várias dimensões da arquitetura da organização.

A idealização da gestão, uma modelagem de como deve ser a gestão organizacional, contemplando seus elementos básicos.

Gene de tudo o que será a organização.

Visão do líder ético, que se comunica bem e com simplicidade, que está comprometido com a organização, transmitindo tal comprometimento aos seus liderados, e que, por fim, dá bons exemplos, criando credibilidade.

A vida – uma espécie de tônus vital – que mantém uma organização operando sob sua influência.

A inteligência que produz e reúne todo o pensamento relevante sobre temas como gestão e vários outros que integram uma organização de negócios.

Uma substância que vai criando formas próprias, compondo-se de ideias que têm plasticidade, em função de modificações que ocorrem na organização, de novos profissionais, de sua maior maturidade, da disruptura da indústria e de muitos outros fatores.

Catalizador, dentro da química dos negócios, de todas as reações relevantes para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.

Um malabarista, representando o equilíbrio.

PLANEJAR, EXECUTAR, CONTROLAR E CORRIGIR – PDCA
Conjunto de instrumentos concebidos para planejar, controlar e corrigir variáveis-chave da organização.

Uma espécie de leme, de um barco ou avião, que dá a direção, executando correções de rota quando isso se torna necessário.

A partitura de uma sinfonia que será executada, o roteiro que direciona o trabalho de toda a orquestra e permite avaliar o resultado da execução.

Máquina concebida para que sejam atingidos objetivos organizacionais predeterminados.

Sistema similar àqueles do organismo humano.

O sistema solar, através do qual o sol representa a estratégia, e os planetas, as ações estratégicas, táticas e operacionais que circulam em torno do sol.

FONTE:
Um estudo sobre a relevância do Modelo de Gestão à materialização da estratégia em resultados sustentáveis. Dissertação de mestrado. Cida Hess, 2017. Outras metáforas poderiam representar o Modelo de Gestão Sustentável (MGS), conforme ilustra a lista de metáforas apresentada na página anterior, extraídas da pesquisa científica desenvolvida por Cida Hess na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP. Nessa pesquisa, vários entrevistados qualificados forneceram sua visão sobre qual metáfora melhor representaria um modelo de gestão genérico. Como estamos tratando, na Orquestra Societária, de modelos de gestão sustentáveis, optamos pela chave que comanda orientações para os cinco vértices da Estrela de Galbraith. Tal metáfora não consta na lista anterior, mas a nós parece adequada à Orquestra Societária. Ao mesmo tempo, poderíamos ter optado, por exemplo, pela metáfora Constituição da Gestão. Não seria isso possível?

Sobre as metáforas da lista anterior, a maior parte, isto é, 64,7% dizem respeito à visão mais ampla do que seja um modelo de gestão, associada às funções Direcionar, Energizar, Ser Sustentável e Conectar (DESC). Além disso, as metáforas criadas pelos entrevistados têm similaridades, mas, principalmente, grandes diferenças entre si, assim como as metáforas da organização apresentadas pelo professor Gareth Morgan. O que isso significa? A nosso ver, que os modelos de gestão têm várias formas de ser percebidos, assim como as organizações, conforme bem demonstram as metáforas identificadas por Morgan.

Conforme dito anteriormente, este artigo trata de uma sugestão até então não contemplada nesta coluna: que os líderes sejam treinados na modelagem, via criação ou adaptação de modelos que possam representar a realidade de suas respectivas organizações, ampliando seu entendimento e suas crenças sobre tal realidade. Lembramos, porém, que os modelos têm limitações e não devem engessar o pensamento dos líderes sobre uma realidade considerada – utilizando-se aqui a metáfora do gesso para fazer tal alerta. Diante de tal sugestão, pelo menos duas perguntas poderão ocorrer aos nossos atentos leitores, abaixo apresentadas, bem como suas respostas:

O CEO e a Diretoria Executiva de uma organização empresarial precisam, necessariamente, criar ou adaptar um modelo para representá-la?
Se isso ajudar a melhor compreender a realidade, por que não? Os modelos existem para representar realidades, via metáforas e outros elementos. A organização é uma realidade, um objeto de estudo per se, mas variadas podem ser as realidades de uma organização e diversas podem ser as necessidades de análise dos líderes organizacionais. Modelos criados internamente ou por consultores externos podem ser considerados válidos por líderes para representar uma realidade que se considera, mais ampla ou mais específica. O mais importante é melhorar a percepção da realidade avaliada, aprimorando as crenças de quem lidera.

A Orquestra Societária, como modelo, representa uma organização real ou idealizada?
Ambas as alternativas são possíveis. Mas idealizar organizações como orquestras societárias ou corporativas não significa propor a perfeição corporativa, o que seria impossível. A Orquestra Societária, um modelo inspirado nas orquestras musicais, representa organizações comprometidas com a ética, a governança corporativa e a sustentabilidade, que procuram orquestrar suas principais dimensões em harmonia com stakeholders e com harmonia entre as dimensões citadas, criando resultados que vão além da esfera econômico-financeira. Esta é a proposta da Orquestra Societária.

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP, doutoranda pela UNIP/SP em Engenharia de Produção - e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com