A identificação e o tratamento de oportunidades e riscos exigem práticas novas ou atualizadas, que criem desempenho diferenciado no conselho administrativo, quando se pensa no colegiado e nas contribuições individuais de cada conselheiro.

As boas práticas de governança tiveram grande evolução ao longo do tempo, desde a eclosão do movimento pela governança corporativa, nos EUA, anos oitenta, a partir da Califórnia e do famoso caso Texaco, que criou um levante de investidores institucionais em prol de mudanças profundas no ambiente corporativo e no mercado de capitais.

O tempo passou, o conceito de corporate governance se disseminou pelo Planeta, criando mudanças em muitas organizações, com ou sem ações em bolsas de valores, empresariais, governamentais ou não. No início de 2020, a pandemia COVID-19 desencadeou uma dura realidade para centenas de países: perdas de vidas, desemprego, subemprego, endividamento, fome, miséria. Nesse contexto, infelizmente, muitas organizações deixaram de existir, com todos os impactos negativos na sociedade e economia.

O desaparecimento de empresas e empregos nos entristece, especialmente em função de tantas famílias que ficam em condição de grande vulnerabilidade. A ideia de destruição criativa, do célebre economista Joseph A. Schumpeter não se aplica ao caso, ligado à pandemia COVID.

Ao mesmo tempo, lembramos, sem perder de vista a gravidade do que a pandemia tem provocado, que muitas organizações têm sobrevivido, acelerando planos para atender a clientes limitados em sua movimentação física (especialmente em grandes centros urbanos), de modo a evitar/reduzir a propagação do coronavírus. O que intensificou a transformação digital, necessária para fazer face à crise e manter os negócios operando.

Independentemente da disponibilidade do capital de seus sócios, o que as empresas que têm sobrevivido com resiliência durante a pandemia fizeram ou têm feito para permanecerem presentes em um mundo em transformação e, ademais, com perspectivas de um futuro promissor?

As empresas acima mencionadas não apenas mudaram estratégias, modelos de negócios, gestão de processos, pessoas e outros parâmetros que integram a arquitetura organizacional: elas têm lidado de modo interessante e, frequentemente, inovador com oportunidades & riscos. Como?

A nosso ver, por meio de novas práticas de trabalho, ou então de práticas anteriores repaginadas. Transpondo essa constatação ao contexto da governança corporativa, cremos que esta requer práticas inovadoras e upgrades em práticas tradicionais, a fim de que a cúpula das organizações seja assertiva em suas análises e decisões.

Não é preciso criar uma revolução em práticas de governança vigentes, porém, acreditamos ser fundamental aplicar o tripé eficiência-eficácia-dinamismo ao sistema de governança, de modo a incrementar, em bases contínuas, sua qualidade.

Contribuição potencial da Orquestra Societária e do Modelo de Gestão Sustentável – MGS – ao novo contexto e à governança
Sugerimos àqueles que neste momento nos conferem a gentileza de sua leitura e atenção, caso possam, que retornem ao desenho da Orquestra Societária em sua versão mais recente, apresentada na edição 254 desta Revista RI.

Nela representamos a arquitetura da organização – seu desenho ou projeto – composta por um centro de comando, o Modelo de Gestão Sustentável (MGS), o qual aciona (como uma chave de ignição) e coordena (como um cérebro organizacional) a criação e operacionalização de cinco vértices: 1) estratégia e modelos de negócio; 2) estrutura; 3) processos e tecnologia; 4) projetos; e, 5) pessoas, reconhecimento e cultura.

O MGS comanda os cinco vértices citados, por meio de uma varredura baseada em oito dimensões dele intrínsecas: 1. DESC – direcionar, energizar, ser sustentável e conectar; e, 2) PDCA – planejar (plan), executar (do), controlar (control) e corrigir (act). Novamente, sugerimos uma breve consulta ao artigo da edição 254, a fim de recordar esses conceitos.

O conjunto MGS-vértices é arquitetado pelos maestros organizacionais, seus líderes, por meio de várias ferramentas de apoio. Ao construírem seus modelos de gestão, os maestros criam, paulatinamente, uma caixa de ferramentas administrativas contendo uma ampla gama de técnicas para lidar com vários tipos de desafios.

Retornemos à definição do MGS, também constante na edição 254
O Modelo de Gestão Sustentável – MGS – é o conjunto de princípios, valores e crenças, que se transpõem em práticas de gestão respeitadas, comunicadas e amplamente aplicadas pelos líderes e gestores na organização, suportadas por diversas ferramentas de apoio à administração, visando a performance sustentável e a satisfação de todos os stakeholders.

Note-se, na definição acima, que:

1. O MGS reflete princípios, valores e crenças dos líderes organizacionais. Esses três elementos se transpõem em práticas de gestão respeitadas na organização (e por vezes, também no ambiente externo).
2. As práticas em questão requerem comunicação e aplicação, com o suporte de ferramentas de apoio administrativas, o que conduz à criação da caixa de ferramentas de trabalho anteriormente citada.
3. A qualidade do sistema de governança corporativa, a cúpula organizacional, determina a qualidade da gestão organizacional, que se espraia pelas várias instâncias gerenciais.
4. Para fins organizacionais, não faz sentido direcionar os comandos do MGS exclusivamente às práticas do ambiente de gestão.
5. Assim sendo, o MGS também cria comandos específicos para o sistema de governança corporativa. Na definição acima, a palavra gestão tem um sentido ampliado.
6. O MGS é um instrumento poderoso de aprimoramento de boas práticas de governança e gestão, ainda que se use apenas a palavra gestão em sua definição.

Quais comandos um Modelo de Gestão Sustentável (MGS) poderia criar para o sistema de governança de uma organização focada na identificação e no desenvolvimento de oportunidade & riscos?

A matriz seguinte pode ser empregada para avaliar, genericamente, grandes temas corporativos. Neste artigo, estamos tratando de oportunidades & riscos; porém, considerados em nível do sistema de governança corporativa (conselhos de administração e diretorias executivas, nos exemplos apresentados):

Sistema de Governança Corporativa: Matriz de Análise de Oportunidades, Riscos e Práticas

Note-se que, para o binômio oportunidades & riscos, a matriz associa matricialmente as oito dimensões do MGS (DESC/PDCA) aos cinco vértices da Orquestra Societária (estratégia e modelos de negócio, estrutura, processes e tecnologia, projetos e pessoas, reconhecimento e cultura). Como uma oportunidade pode ser analisada? E um risco? Vejamos alguns exemplos:

Exemplo 1: Imagine-se, para a dimensão “direcionar” associada ao vértice “estratégia e modelos de negócio”: seria a aplicação do conceito “comunicar a estratégia do topo à base da organização” relevante prática de governança que amplia oportunidades e reduz riscos?

Exemplo 2: Imagine-se, neste ponto, para a dimensão “energizar” associada ao vértice “pessoas, reconhecimento e cultura”: seria a aplicação do conceito de diversidade pelo conselho de administração relevante prática que amplia oportunidades?

Exemplo 3: Imagine-se, por fim, para a dimensão “controlar” associada ao vértice “processos e tecnologia: seria o uso de indicadores-chaves de TI (KPI´s – Key Performance Indicators) uma relevante prática que reduz riscos?

Os três exemplos citados ilustram como modelos de gestão podem ser variados, conforme as combinações estudadas, não existindo fórmulas capazes de transpor realidades das organizações de modo idêntico a outras. Mesmo assim, torna-se possível, por meio de estruturas analíticas, como a matriz acima apresentada, desenvolver Modelos de Gestão Sustentáveis – MGS´s – que criam comandos – práticas – relacionadas a sistemas de governança superiores.

Finalizamos este artigo e, como sempre, sugerindo aos nossos leitores que reflitam sobre o conteúdo deste artigo e nos enviem suas considerações e insights.

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP, doutoranda pela UNIP/SP em Engenharia de Produção - e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com