Diversidade

DIE: DIVERSIDADE, INCLUSÃO & EQUIDADE: DAS INTENÇÕES ÀS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS por Deborah Wright , Cecilia Andreucci, Henri Vahdat e Ricardo Lamenza Alzogaray

A Diversidade ganhou os holofotes dos principais fóruns de debates globais. Grande parte das empresas e investidores, em maior ou menor grau, já se convenceu da importância e a incluiu em suas diretrizes estratégicas. O grande desafio, contudo, é como fazê-la acontecer nos diversos ecossistemas organizacionais, em especial nas suas lideranças. A estratégia, ainda que um elemento fundamental no sucesso desta jornada, é inútil se não for seguida de uma execução primorosa que implica em transformar as diretrizes em ações e resultados. Incorporar os princípios da diversidade, inclusão e equidade (DIE) e se beneficiar do seu potencial de geração de valor pode parecer mais simples do que aparenta, dadas as forças em sentido contrário, muitas vezes inconscientes.

A seguir, buscamos compartilhar boas práticas de mercado que estão contribuindo para um maior sucesso das empresas nesta trajetória transformacional.

a. Mapeamento
Antes de definir quais iniciativas devem ser implantadas no sentido de alavancar a DIE na organização, é fundamental entender qual a demografia atual da empresa para saber o tamanho do desafio. Isso abrange as leituras da liderança, áreas funcionais, gênero, etnia, escolaridade, idade, geografia, orientação sexual e deficiência. Deve-se mapear também a participação de grupos minoritários ou de maiorias sub-representadas em posições de linha. O diagnóstico pode ser realizado a partir do tratamento da base de dados existente, da aplicação de questionários e/ou de entrevistas com colaboradores. A partir dessa demografia da diversidade poderão ser estabelecidos as prioridades e um plano de ação.

b. Engajamento e papel da alta liderança
A empresa comprometida com a DIE precisa educar e preparar seus líderes. É preciso que a inspiração, o exemplo, os valores e as metas venham do topo da organização. A diversidade na liderança cria ambientes em que a força de trabalho se sente mais à vontade para desafiar ideias, compartilhar visões não ortodoxas e propor soluções mais imaginativas e vencedoras. Cabe ao conselho um papel relevante nessa liderança, determinando a sequência e o ritmo adequados para a jornada de DIE de sua organização.

c. Políticas claras e formais de DIE
As empresas precisam formalizar, em suas políticas, diretrizes claras, princípios éticos e de normas de conduta que visem não permitir forma alguma de discriminação ou preconceito envolvendo idade, raça, cor, nacionalidade, origem, sexo, orientação sexual, posição social, escolha política, religião ou credo, deficiências ou limitações físicas, dentre outros. Contudo, essa iniciativa só terá validade se seu cumprimento for diligente e se a liderança der o exemplo na prática.

▪ Comitês, grupos de trabalhos, de afinidade, ou departamentos
Dar prioridade à questão de DIE criando um grupo de trabalho que discuta não só a situação em que se encontra a organização, mas principalmente o plano de ação para implementar um efetivo projeto. Como está sua adequação à estratégia organizacional? Quais objetivos devem ser perseguidos? Como as unidades de negócios serão engajadas nesse processo? Quais recursos e investimentos serão necessários para suportar essa jornada? Grupos de trabalho e comitês, que contam com a participação de colaboradores, líderes e até especialistas externos podem liderar uma transformação em favor da diversidade.

▪ Processo inclusivo de contratação
Iniciativas podem contribuir para a redução da homogeneização dos perfis já na triagem e seleção de candidatos. Destacamos: 1. formulação da descrição de cargos com base em competências, que não privilegie, automaticamente, um grupo demográfico em detrimento de outro; 2. uso de currículos velados, nos quais não seja possível identificar o gênero ou outras características diversas; 3. abertura para contratação de candidatos com formação alternativa. 4. uso de softwares de forma anônima ou testes padronizados, desde que aplicados a todos e que sejam formulados de modo que contornem os vieses, muitas vezes embutidos na própria estrutura ou no conteúdo dos exames; 5. garantia de que sempre haja um candidato representante de uma ou mais diversidades entre os candidatos finalistas em triagem para cargos de média ou alta liderança.

▪ Estruturação de programas de mentoria
As empresas contratam jovens profissionais brilhantes e vêem muitos daqueles que fazem parte de minorias saírem frustrados. Estudos apontam que os grupos minoritários bem-sucedidos tiveram maior apoio de mentores (conselheiros, parceiros, amigos) ou patrocinadores (“coaches” e defensores). Outro aspecto interessante desses estudos é que muitas vezes essa rede de apoiadores se mostrou também diversa em etnia, idade e senioridade, e não agia apenas nas conversas um a um, mas também em momentos em que vieses inconscientes de outros na organização pudessem estar prejudicando avaliações.

▪ Exposição de talentos dos grupos diversos
Uma pesquisa sobre diversidade de gênero, com colaboradores de investidas de um fundo de private equity, apontou que, além do treinamento para as lideranças e times, dar visibilidade aos talentos do gênero feminino é o melhor caminho para aumentar a representatividade dessa maioria sub-representada nas altas posições das empresas. Acreditamos que a prática é positiva para demais grupos.

▪ Acolhimento da maternidade/paternidade
A maternidade tem sido apontada como uma das causas para menores chances de uma mulher chegar a CEO e lembramos que apenas 14% dos assentos em conselhos de administração são ocupados por mulheres. Uma licença paternidade estendida pode representar uma melhor condição para a mulher transpor essa fase, criando inclusive a possibilidade de uma melhor divisão das tarefas na criação dos filhos ao longo dos anos, condição fundamental para que a mulher possa seguir sua carreira.

▪ Equidade salarial
Pessoas com o mesmo escopo de função e responsabilidade devem ter remuneração compatível, independentemente de gênero, etnia ou qualquer outra característica que as diferenciem do grupo majoritário no qual estão inseridas. Deve-se oferecer a remuneração que vale a posição em questão, relacionado ao valor que ele vai agregar ao negócio, contexto da empresa, do mercado, das habilidades e das competências do contratado. Não do seu histórico de remuneração.

▪ Canais de denúncia
Caso a empresa ainda não tenha um, é importante estabelecer um canal de denúncias para que os desvios da política de DIE possam ser acolhidos e tratados adequadamente. A equipe de atendimento deve ser treinada para lidar com essa perspectiva e temática. É preciso que os processos de encaminhamento sejam predefinidos, de acordo com a gravidade da ocorrência, podendo uma denúncia chegar à mais alta liderança.

▪ Plano estruturado de DIE
É fundamental ter um plano, com iniciativas, políticas, metas, prazos, orçamento e responsáveis definidos, para evitar que a diversidade fique apenas na esfera das boas intenções e das narrativas. Alinhamento com a estratégia corporativa, para não ficar à margem do negócio é essencial. O plano é de uma jornada, com início definido e caminho traçado. “Meritocracia só existe de verdade quando há igualdade de oportunidade”. Nem todos partem do mesmo ponto, e, para alcançar uma ampla diversidade, é necessário acolher, incluir e dar oportunidades aos colaboradores com origens, formações e perfis diferentes.

Em suma, a diversidade, a inclusão e a equidade adquiriram um forte protagonismo na narrativa dos líderes contemporâneos em boa parte do mundo e das organizações. Este artigo busca apresentar exemplos que contribuam para que a narrativa deixe de ser apenas um pacto de boas intenções, para que o discurso se torne prática.

Nota: O grupo de autores deste artigo foi formado por membros da Comissão de Estratégia do IBGC: Deborah Wright (coordenadora), Cecília Andreucci Cury, Henri Vahdat e Ricardo Lamenza Alzogaray.

Deborah Patricia Wright
é administradora de empresas pela EAESP-FGV, atuou como executiva diante 30 anos ocupando posição de presidente em empresas líderes de mercado. Conselheira experiente, desde 2017 participa do Conselho do Banco Santander do Brasil.
dw@deborahwright.com.br

Cecilia Andreucci
É doutora em Ciências da Comunicação (USP), mestre em práticas de consumo (ESPM) e Administradora de Empresas (PUC Rio). Conselheira de Administração Certificada (IBGC), atua em diversos Conselhos e/ou Comitês, tais como: Guararapes Painéis S/A, Rota Oeste, SolPanamby, O Boticário e Gávea Angels.
mcac@alumni.usp.br

Henri Vahdat
é engenheiro elétrico pela PUC-RS com MBA executivo internacional em gestão de negócios pela USO/FIA/FEA e mestrado em administração de empresas pela PUC-SP. Possui mais de 25 anos de experiência no segmento de consultoria em gestão empresarial (EDS, E&Y, Andersen, Accenture e Deloitte). Atualmente é sócio da Lighthouse Consultoria. É membro especialista do Comitê de Gente e Gestão do Conselho de Administração da Estapar e membro do Conselho Consultivo da West Brasil Distribuidora de Lubrificantes. 
henri.vahdat@lighthouse-advisory.com.br

Ricardo Lamenza Alzogaray
é administrador de Empresas pelo Instituto Mackenzie e extensão executiva em gestão de negócios pela Duke University - The Fuqua School of Business. Tem 36 anos de experiência como executivo de multinacional atuando em diversos segmentos de negócios como Healthcare e Energia. Participou de diversos Conselhos de Administração de Associações de classe como ABINEE, Abeeolica entre outros e é Diretor do DEINFRA da FIESP. Membro do Comitê de Auditoria e Riscos do Hospital Alemão Oswaldo Cruz e do CIEE alem de conselhos consultivos de empresas familiares.
ricardo.lamenza@rilamconsultoria.com