Estratégias Digitais

O LÍDER DE RH VAI AO BOARD COM A PAUTA DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL por Alexandre Oliveira

Nas empresas que alcançam a fluência digital, o CRHO é corresponsável pela geração valor e mitigação de riscos de competição, reputação, financeiro, tecnologia, estratégia e de mercado. O líder de RH diligente promove a adequada estrutura e mindset organizacionais desde o board até os níveis operacionais, orquestra um sofisticado change management e assessora o Conselho de Administração ao sentar-se nos comitês de pessoas e de riscos.

Com o fenômeno da Transformação Digital, modelos de negócios inovadores surgem a partir dos novos comportamentos das pessoas e das empresas, e impactam os processos de diversas áreas funcionais em todos os segmentos. Neste cenário, aflora o debate sobre quem deve liderar a organização na trilha da fluência digital, facilitando a formulação das diretrizes e planos estratégicos, e mitigando riscos de competição, reputação, financeiro, tecnologia e de mercado.

A atribuição, frequentemente equivocada, de tal responsabilidade ao líder de tecnologia da organização é a primeira escolha de muitos CEOs. No entanto, o Chief Digital Transformation Officer (CDTO) tem características distintas dos líderes de tecnologia da informação (CIO ou CTO) ou de segurança da informação (CISO). Enquanto o CIO ocupa-se da forma como os dados internos são utilizados e armazenados, o CISO concentra-se nas interfaces externas, incluindo as políticas de segurança cibernética.

Por outro lado, o pacote de responsabilidades de um CDTO mira as iniciativas transformacionais que envolvem múltiplos stakeholders, com potencial impacto em pautas como a ressegmentação de clientes, desenvolvimento de canais de vendas, estratégias de go-to-market e reposicionamento de marcas.

Com reporte direto ao CEO e assento em comitês de assessoramento ao board, como os de estratégia, pessoas e riscos, o CDTO determina o ritmo da transformação digital encadeando ações com fornecedores e clientes internos e externos. A execução do Plano de Transformação Digital, ocorre em colaboração com todo o C-level e suas equipes. Dependendo do contexto de negócio, as iniciativas prioritárias podem concentrar-se em áreas específicas, tais como vendas, tecnologia, marketing, finanças, manufatura, supply chain, recursos humanos, compras ou engenharia.

Intensiva em soft-skills e nos hard-skills que articulam a fluência digital, a cadeira de CDTO pede um novo perfil de executivo. O líder de Recursos Humanos (CHRO) é chamado ao protagonismo da jornada digital da organização, começando pela identificação do adequado profissional para ocupar esta cadeira, normalmente com auxílio de uma consultoria especializada. Um desafio recorrente é a definição da remuneração do CDTO, em especial da componente variável do primeiro ano. Neste período, é muito difícil estabelecer metas financeiras que impactem o negócio de forma relevante. Com escopo largamente voltado para o diagnóstico estratégico, elaboração de plano trienal de transformação digital, adequação e capacitação de equipes, arquitetura e condução de pilotos, PoCs (Prova de Conceito) e MVPs, o CDTO terá pouco tempo hábil para entregar resultados associados ao aumento de receita, melhora da margem de contribuição ou retorno sobre investimentos.

Mesmo objetivos não financeiros, como o aumento da base de clientes, brand equity e market-share exigem um amadurecimento que extrapolam este primeiro ano de atuação. Então, como tornar esta posição vantajosa para um recém-contratado ou para um recurso interno a ser remanejado de uma área onde os critérios de bonificação já são claros e, frequentemente, para os quais já existe uma estratégia para que sejam alcançados?

Adicionalmente, cabe ao CHRO criar a condições para que o CEO, seus pares, incluindo o CDTO, e demais colaboradores possam performar neste ambiente em transição. O líder de RH diligente promove a adequada estrutura e mindset organizacionais, do board aos níveis operacionais, orquestrando um sofisticado change management e podendo assessorar o Conselho de Administração ao sentar-se nos comitês de pessoas e de riscos.

No daily management, as equipes de RH podem contribuir para a operacionalização da transformação digital no âmbito organizacional, em todos os níveis, pela aplicação de práticas clássicas como a análise gaps de conhecimento, adequação de soft- e hard-skills, contratação externa e remanejamentos internos, formação de business-partners, revisão da descrição de cargos e de caminhos de carreira, regras de bonificação e planos de sucessão.

No entanto, as lideranças de RH frequentemente se mantêm distantes destas responsabilidades. Com o amadurecimento do mercado sobre o fenômeno da transformação digital, tal distanciamento será percebido como despreparo ou desinteresse. Nas empresas que alcançam a fluência digital, CRHO é corresponsável pela geração de valor e mitigação dos riscos de competição, reputação, financeiro, tecnologia, estratégia e de mercado.

Na sua empresa, qual a atual postura do líder de RH diante dos desafios da transformação digital? E qual o nível de atenção do Conselho de Administração para a qualidade da contribuição do CHRO para a fluência digital corporativa?

Alexandre Oliveira
é Conselheiro de Administração com foco em Estratégias e Riscos da Transformação Digital. Membro da Comissão de Estratégia do IBGC, da Agroven (Smart Money for AgTechs) e CEO da Cebralog Consultoria. Doutorando em IA nas Decisões Corporativas (Unicamp), pós-graduado Negócios Digitais (MIT) e em Finanças (Unicamp). Mestre em Supply Chain (Cranfield University).
oliveira.a@cebralog.com