Enfoque

OS ADMINISTRADORES DEVEM SE COMUNICAR COM OS ACIONISTAS por John C. Wilcox

Para demonstrar a sua eficácia, os Conselhos de Administração devem aumentar a transparência, apresentar um relatório anual das atividades do Conselho e tomar conta de suas relações com os acionistas.

Com a constante pressão dos acionistas para que eles tenham níveis de envolvimento cada vez mais profundo, as empresas devem encontrar uma maneira de responder a pergunta mais básica de governança corporativa: "Quão eficaz é o conselho de administração?" É uma questão que só pode ser respondida pelo conselho em si, mas apresenta aos diretores um desafio, bem como uma oportunidade. O desafio é superar a mentalidade, os hábitos e os riscos perceptíveis que ao longo dos anos mantêm as atividades do conselho em segredo. A oportunidade, por outro lado, é definir a governança e as questões estratégicas do ponto de vista do conselho, gerenciar as expectativas dos acionistas, deixar a iniciativa de engagement longe dos acionistas e reduzir a probabilidade de ativismo. Os administradores deveriam dar atenção a esta oportunidade. Em longo prazo, será muito melhor para as empresas controlar o processo pelo qual a transparência do conselho é alcançada, ao invés de esperar mais uma vez outro conjunto de reformas de governança que poderia corroer ainda mais a autoridade do conselho.

Apesar do apoio generalizado pela primazia do conselho e o modelo de governança centrado no board, a transparência do órgão e as relações entre administradores e acionistas não são uma prioridade na maioria das empresas. Um recente artigo no DealBook do New York Times descreveu esta situação da seguinte forma:

"O que aconteceria se os legisladores nunca falarem com os seus constituintes? Curiosamente, é exatamente assim que a América corporativa opera. Acionistas elegem os administradores, mas os administradores raramente, ou nunca, se comunicam com eles."

O problema não se limita somente à América corporativa. Salas de reuniões pouco transparentes é um fenômeno global, particularmente comum em mercados onde as empresas são controladas por famílias fundadoras, grupos de controle, ou governo.

O artigo conclui:
"...algumas formas de engagement com acionistas ajudaria o próprio conselho a percorrer um longo caminho para trabalhar em benefício de todos os acionistas, em vez de os administradores obterem simplesmente sugestões da Diretoria..." (Andrew Ross Sorkin, The New York Times, 21 de julho de 2014).

Mas, as sugestões da Diretoria não representam a única preocupação. Em muitos mercados globais o papel do conselho é amplamente definido: se exige que os administradores equilibrem as demandas conflitantes de insiders, resolvam os conflitos de interesses, lidem com transações com partes relacionadas e conciliem negócios concorrentes e objetivos de políticas públicas, além de exercer suas funções básicas de supervisão. Nestes mercados a necessidade de transparência é ainda mais convincente do que em mercados altamente regulamentados, como Reino Unido, União Europeia e EUA, onde as normas legais, de divulgação e de contabilidade abrangentes estão bem estabelecidas.

Os Conselhos estão sob pressão ...
A pressão por um Conselho mais transparente e uma comunicação mais aberta continua a vir de suspeitos habituais: fundos de investimento, fundos de hedge com uma gama de estratégias investimento de longo e curto prazo, profissionais de reforma da governança, ONGs, grupos de defesa dos acionistas, sindicatos, acionista individual ativista, defensores de interesses especiais e outros adversários. Os Proxy Advisors (firmas especializadas em recomendações de voto em assembleias de acionistas) agravam tal pressão, fornecendo uma audiência global para essas disputas. Quando questões políticas estão envolvidas, a mídia e os políticos muitas vezes intervêm amplificando ainda mais a pressão sobre as empresas.

As empresas têm lutado ações de retaguarda defensivas contra o ativismo, ocasionalmente prevalecente em campanhas específicas, mas em última instância elas tiveram que admitir a derrota na maioria das disputas de políticas relacionadas à governança e responsabilidade do Conselho. A evolução de uma década dos votos “say-on-pay” exemplifica esse padrão de oposição e recuo.

Apesar das inúmeras perdas, o debate em alto volume entre empresas e acionistas sobre os méritos da reforma da governança continua até hoje: “Os padrões de governança corporativa são bons ou ruins para as empresas? Será que o ativismo dos acionistas cream valor ou destroem valor? Os acionistas deveriam ter mais poder ou menos poder? Os administradores são suficientemente independentes ou não? A governança corporativa deveria ser diretor-centric (focada nos administradores) ou shareholder-centric (focada nos acionistas)? É a visão crônica de curto prazo a causa de acionistas gananciosos, ou de CEOs ávidos, ou de Conselhos ineficientes, ou representa o declínio inevitável do capitalismo de livre mercado, ou todas as opções anteriores?” A lista de perguntas pode seguir adiante. O debate não diminuiu de intensidade, mas também não resolveu as questões. As poucas respostas que foram fornecidas permanecem em grande parte determinadas por metodologias de pesquisas, perspectivas de políticas ou méritos de casos individuais. A verdadeira resposta para a maioria das grandes questões parece inevitavelmente ser "Depende..."

Como approaches do 2015, ainda não está claro o quanto o debate realmente importa ou se as respostas à estas perguntas serão úteis para empresas e investidores. Mas, para as empresas individuais a resposta parece ser “Não”.

...Mas, os investidores institucionais também estão sob pressão.
Atualmente, o quadro de governança e regulamentação está mudando rapidamente para acionistas e investidores, bem como para as empresas. Seguindo o rastro da crise financeira, os investidores institucionais continuam sob um microscópio regulamentar. Eles já não podem reivindicar um status privilegiado ou permanecer isentos dos padrões de governança e prestação de contas impostos sobre as empresas do próprio portfólio.

Códigos de conduta e novas leis em vários mercados importantes agora requerem que investidores institucionais intensifiquem a fiscalização das empresas do seu portfólio para que as mesmas divulguem publicamente as políticas de governança, práticas de voto e atividades de engagement. Tais condições ajudaram ainda mais o desenvolvimento de novos meios de engagement institucional coletivo através de organizações como o UK Investors Forum.

Os Proxy Advisors, que se encontram sob pressão industrial e regulatória para fornecer comentários de governança menos padronizados, bem como mais informações sobre a integridade de suas pesquisas e recomendações de voto, estão confiando sempre menos em suas tradicionais check lists de efeitos externos de governança. Em resposta à demanda dos clientes, os Proxy Advisors estão escavando para obter informações mais detalhadas sobre a eficácia do conselho em empresas individuais.

A crise financeira abriu os olhos da comunidade de investidores e do público em geral para as falhas que resultaram do excesso de confiança na análise quantitativa para avaliar o desempenho e risco das empresas. Em resposta às novas regras, os investidores institucionais estão começando agora a incluir em suas métricas de análise intangíveis e não financeiras de desempenho. Esta lente mais ampla abraça a governança corporativa, as práticas ambientais, as políticas sociais, a ética, a cultura, a reputação e outros elementos não quantitativos que são preditivos de desempenho de longo prazo. Os termos "ESG" (Environmental, Social, Governance - Ambiental, Social e Governança) e "Sustentabilidade" se tornaram uma forma de abreviatura para definir esta nova forma holística de olhar para as empresas. A diretiva recentemente emitida pelo Conselho da UE sobre a divulgação de informações não financeiras e diversidade de informação, põe uma aprovação legal sobre este conjunto mais amplo de dados.

O ampliado quadro analítico tem implicações importantes para as empresas - e, especificamente, para os conselhos de administração. A responsabilidade pela ESG e sustentabilidade recai extremamente sobre o conselho. Os administradores, contrariamente a Diretoria, são considerados pelos acionistas responsáveis por responder pela ESG e sustentabilidade.

O foco dos investidores em critérios não financeiros está produzindo alguns resultados interessantes: nos EUA, o CII (Council of Institutional Investors - Conselho de Investidores Institucionais) e seus membros adotaram um approach que envolve uma “cenoura em vez de um bastão”. O CII começou a publicar relatórios periódicos, com base em feedbacks e pesquisas dos membros e, identificando as empresas cujas práticas de divulgação exemplificam a best practice. Um relatório do CII de fevereiro 2014 nomeou seis empresas norte-americanas – Coca-Cola, GE, Pfizer, Prudential Financial, Microsoft e Walt Disney – como exemplos de excelência na divulgação de informações sobre qualificações e habilidades de seus administradores. Em setembro 2014, o CII publicou um relatório adicional sobre as práticas de avaliação do conselho, citando GE (EUA), Potash, Agrium (ambas as empresas canadenses), BHP Billiton (Austrália), Dunelm (Reino Unido) e Randstad Holdings (Países Baixos) como exemplos de excelência. De acordo com o vice-diretor Amy Borrus, o CII planeja continuar a publicar relatórios sobre questões consideradas importantes para os seus membros para poder avaliar a eficácia dos conselhos.

Organizações em outras jurisdições também começaram a identificar as empresas com excelência em ESG/Sustentabilidade e comunicação do conselho. O relatório anual UK ICSA Excellence do Governance Awards é um exemplo proeminente.

Transparência em vez de engagement
Os esforços das empresas para lidar com ativistas tendem a se concentrar fortemente em engagement: cartas, reuniões e campanhas de outreach. No entanto, o engagement é reativo e não estabelece uma base de longo prazo na prevenção do ativismo. As empresas que visam a reduzir o confronto com os acionistas no futuro devem procurar estratégias que antecipem os ativistas e evitem o encontro em vez de erguer mais defesas.

A transparência do conselho é sem dúvida a forma mais eficaz de prevenção. Fornecer informações sobre o que o conselho está fazendo e porque suas decisões estão alinhadas com os objetivos de business é o meio mais direto para evitar os equívocos e descontentamento de acionistas que conduzem ao ativismo.

A transparência do conselho há muito tempo tem sido reconhecida como o mecanismo essencial do conselho para as empresas presentes em jurisdições com sistemas de governança do tipo: “rely on voluntary”, “principles-based” ou “comply-or-explain”. É óbvio que o processo “comply-or-explain” está longe de ser perfeito. As explicações são obrigatórias apenas quando as empresas não são compatíveis com os princípios de governança, encorajando uma narrativa que pode ser fortuita e sem relação com outras disclosures. A Comissão Europeia tem sido verbalmente agressiva em relação à má qualidade das explicações das empresas e ameaçou adotar regulamentações para obrigar melhores resultados. Mesmo quando as empresas são diligentes, um sistema projetado e baseado em exceções incentivará, aos poucos uma comunicação ad hoc em vez de uma narrativa coerente.

Uma comunicação unilateral é o resultado também de mecanismos como o voto “say-on-pay”. Onde as empresas são obrigadas a apresentar explicações longas e detalhadas em apoio aos programas de remuneração complexos, já padrão em todo o mundo. Além de ser oneroso para empresas e investidores, este tipo de regulamentação excessiva de micro gestão pode distorcer a função do conselho deslocando a atenção dos administradores para uma questão importante para os reguladores, em vez de deixar o conselho definir suas próprias prioridades baseando-se em considerações de business.

Um approach de transparência mais coerente e autodirigido do Conselho permitiria às empresas de evitar tais problemas.

Transparência - definição das responsabilidades do conselho
Um conselho que procura aumentar a transparência deve começar o processo diferenciando claramente as suas funções das da diretoria. O primeiro passo é especificar as tarefas e as responsabilidades do conselho separadamente das do CEO e da diretoria. Esta divisão de responsabilidades é já implícita nos Princípios Globais de Governança Corporativa. Essencialmente, o conselho de administração é responsável por seus deveres estatutários, somando ESG e sustentabilidade; enquanto a diretoria é responsável por tudo o resto: as operações de negócios do dia-a-dia, o desempenho financeiro e a execução da estratégia. Afirmação por parte das empresas desta atribuição de responsabilidades por si só seria um longo caminho em direção à definição de escopo e limites da transparência do conselho.

Enumerar as tarefas específicas do conselho não significa afirmar que existe um “modelo único”. Cada empresa precisa analisar cuidadosamente o que o seu conselho faz, e compilar uma lista de responsabilidades que leva em conta a história, a cultura e as características da empresa, bem como os requisitos regulamentares. As listas serão diferentes para empresas presentes em diferentes jurisdições e com diferentes perfis – propriedade pulverizada, família ou grupo de controle, empresas IPO, empresas maduras, empresas publicas, empresas privadas, e assim por diante. Mas, no mínimo, as responsabilidades do Conselho de Administração devem incluir o seguinte:

• Estratégia de longo prazo, valores da empresa, cultura e "tone at the top";
• Supervisão da diretoria e desempenho de longo prazo;
• Princípios de contabilidade e processo de auditoria;
• Políticas relativas à ESG e sustentabilidade;
• Processo de seleção e nomeação dos administradores, e de determinação das competências dos mesmos;
• Planejamento de sucessão do CEO;
• Avaliação do conselho;
• Compensação de executivos e do conselho;
• Supervisão de risco;
• Ética, conflitos de interesses e transações com partes relacionadas;
• Metas de performance não-financeiras e indicadores de desempenho;
• Engagement e comunicação com os acionistas e outros constituintes.

Diferenciar a função do conselho da do CEO e da diretoria é mais do que um simples exercício mecanicista. Ele estabelece um princípio importante para a transparência do conselho: existem limites para os temas que os administradores podem discutir com os acionistas. Por outro lado, não existem tais limites (com exceção legal e regulamentar), para os tópicos que o CEO e a diretoria executiva podem discutir com os acionistas. Se as empresas respeitarem este princípio, elas irão eliminar a maioria dos riscos associados à transparência, porque a temida "informação não pública" geralmente não é assunto durante as reuniões do conselho. Será pouco provável que ocorram problemas relacionados à duplicação, vazamentos, confusão do mercado, divulgação seletiva e injustiça, caso os diretores articulem esses limites e exijam que os acionistas os respeitem.

Transparência - relatório anual do conselho
Dado o reconhecimento da primazia do conselho – a sua posição de governar no topo da empresa, seus deveres fiduciários e seu papel legal como órgão representante eleito pelos acionistas – a ausência de um relatório anual deste órgão passa a ser uma anomalia. Se a responsabilidade é do conselho, os diretores não deveriam ser obrigados a explicar suas ações? Partindo do princípio que director-centric é o modelo de governança preferido, por que não há exigência de um relatório anual do conselho? Diretor-centric não significa "Nenhuma pergunta." Mesmo se as regras de decisões empresariais – marco miliário de autoridade do conselho – deveriam incentivar a transparência ao invés do silêncio. Um relatório anual que descreva as políticas e as decisões do conselho de administração e seus comitês deve ser a condição sine qua non de uma governança corporativa focada nos administradores.

No caso em que um relatório anual do conselho fosse obrigatório, seu conteúdo e escopo deveriam ser bem definidos, e não aconselhados, devido às inúmeras responsabilidades do conselho. De outra forma, a "história narrada” deve ser de livre. Em alguns casos, o conselho pode descrever como seus comitês e políticas de governança funcionam internamente num contexto de business. Em outros casos, a história pode se concentrar em uma transação de negócios extraordinários ou na visão estratégica do conselho. A história poderia dar mais atenção às questões controversas, como por exemplo, a remuneração, onde o conselho quer explicar as divergências das práticas convencionais. O storyboard dos conselhos de administração deve ser tão diversificado quanto às condições de negócios e os problemas enfrentados pelas empresas que os eles mesmos supervisionam. O ponto crucial é que o próprio conselho deve decidir qual história que ele quer contar.

A qualidade de um relatório do conselho deve ser julgada pelo seu impacto. Ele está claro? Será que ele é convincente sobre a eficácia do board? Ele revela um compromisso com as metas de business da empresa e de sustentabilidade? Os acionistas estão satisfeitos?

"Relações dos administradores com os acionsitas" - uma abordagem prática para o engagement
O conselho de administração, além da apresentação de um relatório anual de suas atividades, deveria ter uma “voz” independente e os meios de exercê-la.

A empresa, que planeja ter um encontro direto com seus acionistas ou participar de uma campanha de engagement, deve assegurar-se que o processo seja bem delineado, iniciado e controlado pela mesma empresa, e não pelos acionistas. Também, o calendário das reuniões deve ser definido pela empresa, não pelos acionistas. Na maioria dos casos o objetivo para os conselheiros das suas reuniões com os acionistas deve ser de ouvir e aprender ao invés de debater e discutir.

Uma empresa pode decidir ir mais longe e estabelecer um programa formal para a realização periódica de engagement com os acionistas. Neste caso, o primeiro passo é ter a convicção de que abrir as portas do conselho de administração não implique problemas internos. Para garantir uma “casa limpa”, o conselho deve revisar os resultados da sua avaliação anual e tomar quaisquer medidas para elaborar as suas recomendações. Se um processo de avaliação anual do conselho já não está efetivado, o conselho deve iniciar um. Os acionistas passam a ver a avaliação regular do conselho como um mecanismo de responsabilização importante para os poderes exclusivamente auto administrados dos órgãos sociais.

 O conselho deve encarregar peritos independentes para realizar uma avaliação comparativa da governança e uma pesquisa de percepção que examine o perfil de governança da empresa, a posição competitiva, a reputação, os fatores de risco, a cobertura da mídia e outras medidas relevantes da satisfação dos acionistas com o conselho de administração, a liderança executiva e a direção estratégica da empresa.

O conselho deve também dar acesso às informações e aos bancos de dados que dizem respeito aos acionistas, aos perfis dos investidores e aos pontos de vista dos gestores institucionais de carteiras, aos analistas financeiros e aos responsáveis pelas decisões de governança. Os resultados das votações, os contatos com ativistas, os feedbacks das assembleias gerais, de outros acionistas e da mídia devem ser resumidos para que sejam visionados pelo board.

Provido destes recursos e informações, o conselho será então capaz de determinar se o engagement é necessário e se, em caso afirmativo, abordar as questões logísticas de organização de uma campanha: Quais temas devem estar presentes na agenda? Quem do conselho deve falar? Com quem o conselho deve se encontrar? Quando o encontro deve ocorrer? Quem da diretoria deve participar? As respostas a estas perguntas podem variar, mas elas devem ser antecipadas pelo conselho em estreita colaboração com a diretoria.

Os programas de “Relações dos administradores com os acionistas” não são uma realidade, mas uma mera aspiração. No entanto, com o tempo e o aumento da transparência do conselho e do diálogo praticável entre administradores e acionistas, é provável que tais programas irão surgir. Alguns modelos conceituais para a administração e a logística valem a pena de ser considerados:

1. Relações holísticas com os investidores: a equipe de gestão RI pode incorporar governança, meio ambiente, sustentabilidade e outras questões internas ao conselho em um programa de RI integrado dirigido a um público vasto de investidores institucionais, decision makers, analistas e gestores de carteiras. Os administradores podem participar se necessário, mas eles já recebem regulares feedbacks sobre RI, ESG e sustentabilidade. [Cláusula: a eficácia deste modelo baseia-se na boa vontade dos investidores institucionais em integrar indicadores financeiros e não financeiros em seus modelos de tomada de decisão de investimentos].


2. Relações com investidores institucionais: um amplo ofício de Secretaria da empresa, Secretaria do conselho, ou departamento de Governança Corporativa, pode ser carregado, dentro do orçamento da Diretoria, com uma mistura de gestão de tarefas de conselho e administrativas que combinam comunicação conselho-acionista e engagement junto com tais deveres relacionados na organização de assembleias anuais, solicitação de proxy, documentos regulatórios, disclosure e compliance.


3. Relações dos administradores com acionistas: a empresa pode configurar um departamento independente a serviço exclusivo do conselho. O departamento prestaria apoio administrativo às atividades internas como seleção dos administradores, avaliação do conselho, política de remuneração, seguro e outros projetos ad hoc, graças ao seu próprio orçamento e quadro de funcionários reportando-se diretamente ao conselho e aos seus comitês. Ele também iria organizar a retenção de peritos independentes para assessorar o conselho, conforme necessário.


4. Pode haver muitas variações dessas configurações que levem em conta as características específicas de cada empresa e os problemas que enfrentam seus conselhos.

CONCLUSÃO
Apesar dos padrões globais de governança corporativa continuarem a defender o modelo director-centric, as informações sobre a eficácia do conselho permanece fragmentária e incoerente. Empresas e acionistas, ambos se beneficiariam de um relatório anual do conselho e de um programa estruturado para uma melhor comunicação e interação entre administradores e acionistas.

JOHN C. WILCOX
é chairman da Sodali.
j.wilcox@sodali.com