Orquestra Societária

GOVERNANÇA & SUSTENTABILIDADE NA BASE DO MODELO DE GESTÃO por Cida Hess e Mônica Brandão

Neste ano de 2015, comemora-se o aniversário de 20 anos do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, instituição que deve ser enaltecida pelo cumprimento do objetivo definido em seu Estatuto Social: “ser referência em Governança Corporativa, contribuindo para o desenvolvimento sustentável das empresas e demais organizações, influenciando os agentes sociais e estimulando a adesão aos valores e princípios de Governança Corporativa adotados pelo próprio Instituto”.

Como bem exposto pelos administradores Alberto Whitaker, Mário Probst e Helio Seki na Plataforma de conhecimento do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA SP):

“A governança é uma jornada, não um destino”.

“Todas as ações corporativas devem estar alicerçadas por comportamentos éticos”.

Se a governança é uma jornada, esta não pode prescindir da sustentabilidade, que corresponde à busca do“desenvolvimento econômico que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”, conforme preconizou o Relatório Brundtland, publicado pela Organização das Nações Unidas – ONU, em 1987, após cinco anos de desenvolvimento.

Incorporado ao governo das empresas e demais organizações da economia, o conceito de sustentabilidade eleva o sistema capitalista a um novo patamar, tão ou até mais importante que a Revolução Industrial que, a seu modo e no longo prazo, teve um papel importante na democratização de produtos e serviços oferecidos por empresas a milhões de consumidores.

Assim sendo, e em linha com o conteúdo das edições 197 e 198 desta prestimosa Revista RI, torna-se pertinente e oportuno retomar a Orquestra Societária, conforme figura abaixo e quadros 1 e 2 das páginas a seguir.

Figura 1 - A Orquestra Societária e a Sinfonia Corporativa, com Ética, Governança e Sustentabilidade



Na figura 1, procura-se expressar a premissa de que o Modelo de Gestão e os cinco vértices da arquitetura organizacional - o desenho ou projeto da organização - são impactados não apenas pela ética, expressa por meio de princípios éticos, mas também pelos conceitos de boas práticas de governança e de sustentabilidade.

Com respeito aos quadros 1 e 2, neles tentamos exemplificar como considerações sobre governança, relacionadas aos conselhos de administração, bem como sobre sustentabilidade, relacionam-se à estratégia, estrutura, processos, pessoas e/ou sistema de recompensas, vértices supracitados; por vezes, a todos os vértices!

Qual é o significado mais abrangente do conteúdo dos quadros 1 e 2, à luz da Orquestra Societária, representada na figura 1? A nosso ver, que a evolução da governança e da sustentabilidade das organizações passa, necessariamente, pelo aprimoramento dos cinco vértices e, portanto, do Modelo de Gestão.

Retornaremos em breve com novas reflexões sobre governança, sustentabilidade e suas implicações na Orquestra Societária, recomendando ainda a todos, ao final deste artigo, a imprescindível entrevista com Henrique Luz, sócio da PwC Brasil, sobre governança, sustentabilidade e sua importância não apenas para o sucesso organizacional, mas também para criar confiança no futuro do Brasil.

GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E A CONFIANÇA NO FUTURO DO BRASIL

ENTREVISTA: HENRIQUE LUZ, sócio da PwC Brasil

Henrique Luz é sócio e membro do Comitê Executivo da PwC no Brasil e de comitês globais de sua organização. É presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças de SP (IBEF SP), membro da Comissão de Estratégia do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), conselheiro de administração certificado, atuando como Chair e conselheiro de entidades sem fins lucrativos, entre as quais os Museus de Arte Moderna de SP e Rio (MAM SP e Rio), a Fundação Nacional do Livro Infantil e Juvenil (FNLI) e a Dutch Brazilian Chamber of Commerce (Dutcham).

RI: As boas práticas de governança corporativa têm sido cobradas com ênfase das organizações. Como elas ajudam a construir e a implementar boas estratégias?

O raciocínio ou pensamento estratégico contínuo deve estar integrado na cultura de qualquer organização. O conselho (de administração) tem a responsabilidade de estimular e viabilizar isso. De acordo com o que entendemos e que consta do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC em vigor, todos os agentes da governança são responsáveis pela sustentabilidade de suas organizações, visando sua longevidade. Um dos aspectos fundamentais na busca dessa sustentabilidade é, justamente, assegurar que a empresa tenha concebido e execute uma boa estratégia. Reforçando, o conselho influi neste processo – que é eminentemente executivo e que deve abranger diversas camadas da gestão – contribuindo com sua visão experiente e fornecendo as diretrizes e assegurando a criação de um ambiente que favoreça a discussão mais transparente. Ou seja, uma empresa que adote as boas práticas de governança corporativa, com conselho atuante, experiente e estruturado em comitês – inclusive o de estratégia –, ouvindo seus acionistas e estabelecendo ambiente absolutamente harmônico e convergente com a diretoria executiva, tem muito mais chance de construir e executar boas estratégias. Além disso, o conselho supervisiona a gestão executiva com relação ao andamento dos marcos da estratégia.

RI: A inserção da sustentabilidade na governança empresarial também tem sido intensamente cobrada. Como a sustentabilidade, nas dimensões econômica, social e ambiental, se bem inserida na estratégia, pode agregar valor?

As organizações devem ter sua raison d`être, ou propósito, muito bem exposto e claro. Todos os agentes da governança atuam tendo isto como missão maior. Os conselhos debatem e deliberam sobre a visão da empresa nos próximos anos. A estratégia decorre de justamente pensar o “como” atingir seu futuro. Do encadeamento desse raciocínio estratégico, e da execução das ações que viabilizem seu futuro - levando em conta as inúmeras variáveis externas e internas – e ainda do contexto de um modelo de negócio que considere todos os fatores e dimensões da sustentabilidade, emana o valor que a empresa almeja.

RI: Em um contexto de dificuldades econômicas, como as estratégias podem ser desenhadas?

Entendo que é justamente nos momentos de crise, como a que enfrentamos hoje, que os conselhos devem atuar com diligência, em conjunto com os executivos, buscando confirmar o caminho estratégico definido, procurar rotas alternativas ou até mesmo redesenhar sua visão para levar em consideração os impactos permanentemente irremediáveis. Olhando retrospectivamente, boas estratégias nos diversos momentos de crise ao longo da história geraram empresas mais sólidas e sustentáveis e ainda mais inovadoras. Além dos aspectos inerentes às dificuldades pelas quais passamos em nosso próprio País, há aquelas decorrentes das megatendências globais*, impondo um ritmo e um mindset completamente diferenciado e inovador para o enfrentamento das grandes transformações cada vez mais disruptivas.

(*) De acordo com análise PwC, mudanças demográficas, deslocamento do poder econômico global, urbanização acelerada, mudanças climáticas e escassez de produtos e avanços tecnológicos

RI: Cortes de custos, clássicos de contextos de dificuldades, são realmente bons para a sustentabilidade?

O corte de custo em si, na busca de maior produtividade, garantindo a mesma qualidade, é, e sempre será, saudável. É uma obrigação do executivo. Mas isso nada tem a ver com crise ou dificuldades. O executivo precisa ter completo domínio e julgamento para não cortar os investimentos nas plataformas que voltarão a emergir e que garantirão seu sucesso estratégico. Ou seja, no afã de cortar custos, em épocas de dificuldades, podemos colocar em grande perigo as chances de a empresa sequer voltar a poder buscar sucesso no pós-crise. Essas questões são extremamente importantes para que o conselho se posicione por meio da enorme agremiação de experiência, em suporte aos executivos em momentos assim.

RI: Por que as estratégias fracassam? Como a sustentabilidade pode mitigar riscos de fracassos?

As estratégias fracassam, em sua grande maioria, por falta de disciplina de acompanhamento e não por falta de rigor de concepção, como muitos podem supor. É vital que a estratégia seja implementada e controlada por meio do acompanhamento de KPIs, que podem ser divididos em mensais, trimestrais, semestrais e anuais, de acordo com sua natureza. É como checarmos periodicamente o curso do vôo. Até porque, é muito comum que desvios precisem acontecer para assegurar que o destino será atingido com sucesso, levando-se em conta eventuais impactos circunstanciais do caminho. No caso das empresas com boas práticas de governança corporativa, os executivos prestam contas periodicamente aos conselhos sobre o andamento desses KPIs e a manutenção dos objetivos de curto-médio prazo en route. Portanto, a sociabilização e a energização – entre todos os agentes desde o CEO ao mais jovem funcionário – da visão de futuro e ambição estratégica são de importância capital. Cada um se compromete e dá sua parte nesse sucesso. Quando isso não ocorre, ou quando o processo de implementação não é acompanhado de forma diligente, os objetivos originais ficam muito mais difíceis de serem atingidos, se não impossíveis.

RI: Sua bem sucedida carreira na PwC propiciou em experiências e vivências em grandes empresas, troca de ideias com líderes de indústrias. Em sua opinião, a governança corporativa e a sustentabilidade foram diferenciais para o sucesso dessas empresas? Seus líderes reconhecem isso?

Não é de muito tempo que se fala de GOVERNANÇA CORPORATIVA no Brasil. Veja que o IBGC celebra em 2015 os seus 20 anos de ótimos serviços prestados à disseminação das boas práticas. E fora daqui também não se tem muito mais tempo. Os primeiros livros e os primeiros códigos a respeito especificamente deste tema surgiram na década de 1990. Antes disso, algumas iniciativas sobre a problemática da estruturação empresarial. Eu efetivamente acho que a discussão mais ampla do tema levou a um melhor mercado de capitais em todo o mundo. Em nosso País, o que começou como um “modismo importado”, por meio das mãos de alguns poucos baluartes, tornou-se grande referência e chancela de credibilidade. E creio, firmemente, que o futuro ainda mostrará grande e rápida evolução em direção a conselhos estruturados de forma mais efetiva, com membros independentes e com mais e mais diversidade de pensamento. E, sim, pela minha experiência na interlocução com acionistas, conselheiros, empresários e executivos, a disseminação dos conceitos e da prática de GOVERNANÇA CORPORATIVA no Brasil foi diferencial importante de seus sucessos. Existem estudos que comprovam a correlação entre boas práticas de governança e bom funcionamento do mercado e alguns ainda com o êxito empresarial.

RI: Considerando o contexto da política brasileira, como a governança corporativa e a sustentabilidade poderiam interferir positivamente?

Entendo que o Brasil passa por uma crise gigantesca de confiança. Aos resultados de caráter macro e microeconômicos que temos visto, soma-se uma grande quantidade de variáveis políticas e sociais que constroem uma grande nação. E estamos bem longe disso. Está claro que o Brasil vem diminuindo o tamanho de sua economia, que não houve os investimentos em infraestrutura, que a inflação recrudesceu, a volatilidade imensa do câmbio, o impactado do superávit primário, aumento do nível de desemprego, taxa de juros assombrosa, e mais todas as principais variáveis econômicas caminhando para o mesmo lado. Mas, o que mais realmente nos impacta e nos impede de encontrar soluções de curto e médio prazos é a confiança. A confiança do consumidor chegou ao patamar mais baixo que se viu nos últimos 10 anos pelo menos. Incluído o período da grande crise econômica global. Quando falamos que o País carece de um grande pacto entre os agentes da sociedade – políticos, empresários, profissionais liberais, trabalhadores, academia, imprensa, religião etc –, estamos justamente tratando de buscar esse pacto. Um pacto pela confiança em direção a um Brasil diferente, mais eficiente e produtivo, mais competitivo, com um plano estratégico de médio e longo prazos, debatido e aprovado pelo Congresso, e que o poder executivo tenha alguma liberdade de produzir mudanças circunstanciais que simplesmente garantam o norte almejado. Ao dizermos isso sobre a nossa nação, estamos justamente advogando a necessidade de planos críveis, acordados entre os agentes, e acompanhados pela sociedade periodicamente em seus KPIs, que o governo deverá apresentar em suas prestações periódicas de contas. Em outras palavras, acredito que o Brasil tem um grande futuro pela frente, mas precisará incorporar reformas que garantam sustentabilidade de propósitos dentro de um modelo de governança muito mais sério e consequente. E aí entra de novo o fator confiança como balizador e conectado ao conceito da Orquestra Societária, a capacidade do Brasil de implantar um sistema eficaz de governança empresarial, alinhando ética, sustentabilidade e a própria arquitetura da organização, suportado por um modelo de gestão adequado, envolvendo todas as partes interessadas – os stakeholders –, o qual instrumentaliza a sinfonia corporativa brasileira.

Cida Hess
é gerente executiva da PwC, economista e contadora, especialista em finanças e estratégia e membro da Comissão de Comunicação do IBGC.
cida.hess@br.pwc.com

Mônica Brandão
é engenheira eletricista, foi gerente de análise e acompanhamento de projetos e planejamento corporativo da Cemig e tem atuado como conselheira de organizações e professora em cursos de pós-graduação.
mbran@terra.com.br