Orquestra Societária

SUSTENTABILIDADE & ESG: UMA JORNADA DE CONSCIENTIZAÇÃO ESTRATÉGICA & ÉTICA por Cida Hess e Mônica Brandão

Esta edição e a próxima, são especialmente relevantes para o nosso projeto ESG: uma partitura que está sendo escrita: na presente, trazemos aos leitores a parte 1 das principais contribuições da segunda rodada de entrevistas com conselheiras de administração altamente qualificadas, certificadas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC. A parte 2 será objeto da próxima edição.

Nesta segunda rodada do projeto, alcançamos oito das 12 entrevistas previstas (2/3) no projeto. Desta feita, as profissionais entrevistadas são Debora Santille (RI 267), Heloisa Bedicks (RI 268), Gabriela Baumgart (RI 269) e Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos (RI 270). Sugerimos aos leitores o retorno a essas edições, caso desejem conhecer com maior nível de profundidade o pensamento e trajetória dessas profissionais solidamente preparadas e experientes.

Aproveitamos também para sugerir a consulta ao artigo: Sustentabilidade e ESG: Uma jornada de aprendizado (RI 266), que concentra as análises das quatro entrevistas da primeira rodada do projeto, realizadas sucessivamente com as conselheiras Olga Stankevicius Colpo, Cátia Tokoro, Deborah Patrícia Wright e Eliane Aleixo Lustosa. E naturalmente, sugerimos a leitura de cada entrevista.

Na presente edição, nossos objetivos são dois:

1. Inicialmente, trazer aos leitores da Revista RI, brevemente, as principais conclusões de três das sete perguntas que fizeram parte da segunda rodada de entrevistas do projeto ESG: uma partitura que está sendo escrita.

2. Refletir sobre como as conclusões mencionadas enriquecem o constructo da Orquestra Societária, do Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e da Sinfonia Corporativa, trazidos a esta coluna desde a RI 181, há quase dez anos, com evoluções significativas, especialmente nas RI 218, 231 e 266.

Esta segunda rodada de entrevistas foi realizada à distância, via plataforma TEAMS, entre São Paulo e Belo Horizonte, tendo ocorrido de novembro de 2022 a março de 2023. Foram elaboradas perguntas prévias, comuns para as quatro conselheiras, as quais resultaram nas conclusões apresentadas nesta e na próxima edição.

ALGUMAS CONCLUSÕES SOBRE AS ENTREVISTAS
Brevemente, e de maneira não exaustiva, os principais pontos percebidos nas quatro entrevistas foram aqueles abaixo apresentados. Buscamos refletir neste texto uma direção mais ampla das questões tratadas, sem particularizar a autora da consideração.

1. Materializando o propósito na realidade e nos resultados organizacionais 

Pergunta 1: Como fazer com que o propósito da organização, relacionado aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, se materialize na realidade prática e, portanto, nos resultados organizacionais?

Para as entrevistadas, a materialização do propósito na realidade e resultados organizacionais requer elementos como: i) a ideia de empresa cidadã, a qual demonstra seus feitos; ii) o comprometimento de sócios e líderes organizacionais com um propósito além da visão econômica, ligado a princípios e valores internos; iii) a redução das externalidades negativas e o aumento das positivas, por iniciativa da empresa ou pressões externas; iv) a vivência do propósito por todos na organização e sua presença nos relacionamentos com partes interessadas, via cultura; e, v) implementação dos cinco passos do SDG Compass: entender os ODS; definir prioridades; estabelecer metas; integrar a sustentabilidade na estratégia e funções; e, preparar o relato e a comunicação.

Buscamos integrar essas respostas no diagrama da figura 1, para melhor visualização dos leitores sobre como as interpretamos. Note-se, com respeito à figura em questão:

1. A conscientização de sócios e líderes, a conduta ética e de integridade e as pressões exógenas (externas à organização) e endógenas (internas) são os grandes vetores que conduzem à criação de mudanças (base da figura). 

2. É preciso atuar fortemente em estratégia e processos – o processo de gestão da estratégia e aqueles relacionados a externalidades. E é preciso envolver todas as pessoas para criar uma cultura da sustentabilidade (elo entre a base e o topo).

3. O status de empresa cidadã é descrito pelo propósito e deve ser demonstrado com fatos e dados, via relato integrado e comunicação (topo da figura).

Figura 1: Materialização do propósito nos resultados organizacionais – visão emergente das entrevistas.

Conforme se percebe, a figura concatena vetores básicos (conscientização, conduta ética e de integridade e pressões), meios (estratégia, processos e cultura) e a ideia de empresa cidadã (descrita pelo propósito e que divulga e comprova o que realiza). Adiante, retornaremos à base (conscientização e pressões exógenas e endógenas) e ao topo (empresa cidadã) desta figura.

2. Identificando fatores críticos de sucesso para ESG, à luz do propósito e de elementos da arquitetura da empresa 

Pergunta 2:Considerando a representação da Orquestra Societária: para cada um dos cinco vértices da estrela representada, perguntamos: quais são os fatores críticos mais relevantes para que ESG seja bem-sucedido nas organizações, à luz do propósito? Pergunta 3 – E quanto a um Modelo de Gestão Sustentável (MGS), coordenador desses vértices, qual seriam os fatores críticos de sucesso para ESG?

A estrela supracitada corresponde à Estrela de Galbraith expandida e abrange cinco vértices: 1) modelo de negócio e estratégia; 2) estrutura; 3) processos e tecnologia; 4) projetos; e, 5) pessoas, reconhecimento e cultura. No centro da estrela, coordenando-a, temos o MGS, por nós denominado o 6º elemento. Estes são os elementos da arquitetura organizacional representados na Orquestra Societária, que foi apresentada às conselheiras entrevistadas.

A Orquestra Societária é a organização comprometida verdadeiramente, em sua essência, com a ética, seu propósito e as boas práticas de governança corporativa e de sustentabilidade, em completa harmonia com sua estratégia, instrumentalizada por um Modelo de Gestão Sustentável (MGS), gerando a Sinfonia Corporativa.

Destaca-se a representação do MGS como uma chave – ou chave de sucesso – na coordenação de variáveis-chave da organização, as quais descrevem a arquitetura organizacional: 1) Modelo de negócios & Estratégia; 2) Estrutura; 3) Processos & Tecnologia; 4) Projetos; e, 5) Pessoas, Reconhecimento & Cultura. E destaca-se ainda a presença dos stakeholders: a audiência da Orquestra Societária e as pessoas.

Sobre os fatores críticos de sucesso (FCS) de ESG relacionados a esses vértices, as entrevistadas observaram: i) os cinco vértices da Orquestra Societária são importantes em aspectos específicos de cada um (2 entrevistadas); ii) as pessoas são o elemento mais crítico ou muito crítico, destacando-se liderança e cultura entre outros tópicos (3 entrevistadas); e, iii) governança corporativa é o elemento fundamental, que perpassa todos os vértices (1 entrevistada).

O quadro 1 apresenta, de modo não exaustivo, os 37 fatores críticos de sucesso (FCS) identificados pelas conselheiras, por vértice e para o MGS.

Com respeito ao quadro em questão, chamamos a atenção dos leitores para os pontos seguintes, os quais não esgotam os insights possíveis:

1. Dos 37 FCS apresentados, seis (16,2%) mencionam explicitamente termos como sustentabilidade (ou sustainability) e ESG (itens 2, 3, 9, 20, 30 e 36, ver negritos).

2. Os 31 demais FCS apresentados (83,8%) são de cunho genérico, podendo ser considerados, inclusive por organizações cujos sócios e líderes não manifestam preocupação explícita com a sustentabilidade, mas que, ainda assim, desejam a perpetuidade dos negócios ou sua existência por tempo indeterminado.

3. Dos 37 fatores, 22 (59,4%) se referem a pessoas, reconhecimento e cultura. Destes, 16 foram identificados quando as entrevistadas analisaram os cinco vértices da estrela; os outros seis emergiram de sua análise sobre o Modelo de Gestão Sustentável (MGS).

4. Quando se consideram outros elementos que não sejam pessoas, reconhecimento e cultura, as menções das entrevistadas são bem menos numerosas (de 2 a 5, isto é, de 5,4% a 13,5%). Mas aqui, é preciso grande cuidado. Analisar pontualmente ou em confronto FCS de diferentes elementos agrega preciosos insights.

Prestemos atenção no que as entrevistadas apontaram nos exemplos seguintes, ilustrativos:

Exemplo 1:

Quadro 1: Relacionando os principais FCS de ESG
 - tópicos emergentes das entrevistas

Note-se que, de acordo com as entrevistas, sustentabilidade e práticas ESG precisam estar presentes não apenas na estratégia, mas também nos processos, na tecnologia e em projetos empresariais, integrados aos processos. E as entrevistadas também levaram a sustentabilidade e ESG a outros vértices. A sugestão de criar o Chief Sustainabilitu Officer (CSO); a nosso ver, relaciona-se, concomitantemente, aos vértices estrutura e pessoas, reconhecimento e cultura, não apenas ao segundo, já que tal profissional necessitará de estruturas tradicionais e/ou matriciais para fazer seu trabalho.

Exemplo 2:

Se o desenho da estratégia deve estar ancorado na sustentabilidade, e se há que administrar riscos e oportunidades, não se deve perder de vista a possibilidade de que também o modelo de negócio tenha tal âncora; por vezes, modelos de vários negócios, entre existentes e novos. Tanto os modelos de negócios quanto as estratégias podem e até devem estar ancorados na sustentabilidade.

5. Todos os 37 FCS identificados pelas conselheiras entrevistadas – extensos e não exaustivos, diga-se! – podem ser vistos como diretrizes ou orientações de gestão, as quais poderiam integrar um Modelo de Gestão Sustentável orientado para a sustentabilidade e práticas ESG: um MGS-ESG. Sobre este ponto, gostaríamos de relembrar uma entrevista, em especial, que apresentamos, nesta Revista RI, com o professor Antônio Benedito Silva Oliveira, doutor em Controladoria e Contabilidade e consultor em gestão (RI 216, nov/2017).

Na oportunidade da mencionada entrevista, o ilustre professor propôs uma metáfora muito interessante para explicar sua visão sobre o modelo de gestão de uma empresa: este seria a sua Constituição da Gestão. Nessa perspectiva, caro leitor, a Constituição da Gestão da empresa da qual você é sócio, líder ou a ela está relacionado de alguma outra forma teria, em seus principais títulos, disposições gerais e aquelas específicas, referentes aos cinco vértices da Estrela de Galbraith ampliada. Certamente, tal Constituição mereceria um preâmbulo especial, como o da nossa Carta Magna; seria este o propósito da organização?

Muito mais poderia ser dito sobre o quadro 2, mas é preciso seguir adiante, já que os demais insights trazidos pelas quatro conselheiras entrevistadas são também muito importantes. Sendo assim, encerramos as considerações sobre o quadro 1 ressaltando a Orquestra Societária como uma estrutura analítica prática, que permite, a quem administra, analisar múltiplos temas, a exemplo de sustentabilidade & ESG, principais objetos do nosso projeto de 12 entrevistas. Nesse sentido, as conselheiras de administração entrevistadas, sem ter contato umas com as outras para fins das entrevistas respectivas, integraram uma espécie de conselho consultivo virtual, que gerou diversas ideias e vários insights.

APLICANDO O APRENDIZADO À ORQUESTRA SOCIETÁRIA
Com base no exposto anteriormente, podemos apresentar, a partir deste ponto, três principais reflexões relacionadas à Orquestra Societária e aos seus elementos. A primeira reflexão tem a ver com a base da figura 1, bem como com os stakeholders e a Administração representados na Orquestra Societária. Nosso foco, neste momento, é o da conscientização de sócios e líderes organizacionais para que o propósito esteja alinhado às necessidades planetárias.

O alcance da mencionada conscientização se dará por meio do letramento? Sim, mas entendemos que as pressões exógenas e endógenas são importantíssimas para que a conscientização aconteça, ainda que não exclusivamente. Tais pressões serão identificadas pela gestão da estratégia, mudando sistemas de crenças de indivíduos. É de um processo de gestão da estratégia robusto que as pressões exógenas (quem e o que nos pressiona lá fora?) serão estudadas, criando as pressões endógenas (o que desejamos fazer ou o que é certo fazer e não podemos deixar de fazê-lo?) que determinam, por seu turno, as necessárias mudanças.

Imputamos grande importância à gestão da estratégia, em linha com a ilustre professora norte-americana Edith Penrose, cujas ideias embasam a construção do conhecimento, da estratégia e do crescimento das firmas, no âmbito da ciência econômica. E ressaltamos que um Modelo de Gestão Sustentável (MGS) tem o papel de exigir, entre outros quesitos, que a gestão da estratégia identifique, com a maior clareza possível, o que o ambiente externo tem demandado ou poderá demandar quanto a questões socioambientais, de ESG e de governança.

As fontes de pressões exógenas podem ser diversas e o monitoramento sistemático dos stakeholders da organização é fundamental, abrangendo legisladores, regulamentadores, provedores de capital, clientes, fornecedores, organizações não governamentais e a sociedade, de maneira mais abrangente. Como estamos vivenciando um capitalismo de stakeholders, monitorar esses públicos é, certamente, designado aos que atuam na gestão da estratégia e os modelos de gestão precisam prever essa regra básica. E aproveitamos para chamar a atenção dos leitores para a constatação de que a Orquestra Societária é um constructo aderente à ideia de capitalismo de stakeholders.

Nossa segunda reflexão sobre as entrevistas aqui apresentada remete à empresa cidadã, à cidadania empresarial ou à cidadania corporativa, representada no topo da figura 1. Consideramos tal conceito de grande relevância para o capitalismo de stakeholders e entendemos que ele está, de forma implícita, expresso na Orquestra Societária; especialmente, na Sinfonia Corporativa, que representa os resultados financeiros e não financeiros produzidos por uma organização empresarial que tem um propósito mais elevado. A nosso ver, a cidadania corporativa certamente enriquece a Orquestra e nela merece, oportunamente, ser explicitada.

 A terceira reflexão objeto deste artigo diz respeito ao vértice pessoas, reconhecimento e cultura, considerado de modo diferenciado entre os demais vértices da Orquestra Societária por três conselheiras. Até o presente momento desta coluna, temos aqui tratado os cinco vértices de forma a considerar que todos compõem, sem distinção de relevância, a chamada arquitetura organizacional, um tema da órbita da teoria organizacional estudada nos bons centros de pós-graduação do nosso e de outros países. Seriam as pessoas – o reconhecimento e a cultura relacionam-se a elas – o elemento mais importante de uma organização empresarial? De qualquer outra organização?

Por um lado, podemos afirmar, sem medo de errar: i) as organizações existem, no fundo, para servir a pessoas. Naturalmente, dependem de pessoas para fazerem o seu trabalho; ii) a separação das cinco dimensões da estrela é conceitual e objetiva facilitar a representação de uma realidade que é complexa. As pessoas estão presentes nos modelos de negócios e estratégias, nas estruturas, nos processos e tecnologias e nos projetos organizacionais; iii) há que pensar nas pessoas per se, pois, elas têm necessidades básicas e também mais elevadas de reconhecimento e compensação de seus esforços, independentemente das demais dimensões da estrela; e, iv) é principalmente nas mentes das pessoas que a cultura organizacional se instala.

Por outro lado, também nos parece correto afirmar: i) as demais dimensões da Estrela de Galbraith, indo além das pessoas, parecem absolutamente necessárias em uma organização; ii) sem um modelo de negócio e uma estratégia, não é possível desenhar um negócio e o seu futuro. Sem projetos, o futuro não pode ser construído; iii) sem estruturas, processos e tecnologias, organizações operariam de maneira desorganizada, para não dizer caótica. Aliás, seriam mesmo organizações?; e, iv) sem um modelo de gestão, as dimensões citadas não seriam realmente orquestradas.

Considerando o exposto, a resposta à pergunta “seriam as pessoas o elemento mais importante de uma organização?” é SIM. As pessoas são onipresentes na arquitetura organizacional, representada na Estrela de Galbraith e na Orquestra Societária. A Orquestra é uma construção de seres humanos, povoada por seres humanos, com dimensões que representam, ou os próprios seres humanos, ou sua lógica mental de organizar atividades, exercidas por humanos ou via tecnologias a seu inteiro comando. Incluindo tecnologias de Inteligência Artificial (AI), que ora emergem pelo Planeta.

A Orquestra Societária, sem perder de vista as diferentes expectativas de distintos stakeholders e a necessidade de trabalhar com metodologias e ferramentas estruturadas para produzir resultados, está impregnada de humanidade. Esta consideração é muito importante para a construção de um modelo de gestão sustentável. E isto seria verdadeiro mesmo para uma organização suposta integralmente (ou quase) robotizada.

Em tempo, seria mera coincidência a consideração de que as quatro conselheiras entrevistadas concentraram, conjuntamente consideradas, 59,4% de suas opiniões sobre fatores críticos de sucesso (FCS) no vértice pessoas, reconhecimento e cultura? O que os leitores pensam a este respeito?

As considerações anteriores remetem à base da primeira figura apresentada neste artigo e à grande importância da conscientização de pessoas especialmente importantes para que a sustentabilidade e ESG tenham sucesso em uma empresa – para que qualquer ideia relevante tenha sucesso em uma organização empresarial. E remetem, ainda, à importância da gestão da estratégia, de uma gestão estratégica robusta.

Caros leitores, aguardando suas considerações, sugestões e críticas sobre o conteúdo deste artigo, informamos que na próxima edição desta coluna, correspondente à Parte 2 da segunda rodada de entrevistas do Projeto ESG: uma partitura que está sendo escrita, traremos a síntese das respostas e reflexões para quatro perguntas adicionais, listadas a seguir:

• Considerando o Processo de Gestão Estratégica, compreendido no vértice Processos & Tecnologia da Orquestra Societária, perguntamos: como sincronizar o “PDCA estratégico” e o “PDCA de ESG”? Dito de outra forma, como trazer ESG para dentro do Processo de Gestão Estratégica?  

• Poderia dar um exemplo prático dessa sincronização, para uma empresa hipotética?

• Sobre o set mínimo da agenda de sustentabilidade, poderia citar algumas práticas relevantes, considerando suas respostas para perguntas anteriores?

• Em sua opinião, práticas adotadas na pandemia COVID podem ajudar ESG e mesmo integrar o set supracitado? Se positivo, pedimos-lhe mencionar alguns exemplos de práticas interessantes.

Para finalizar, a Sinfonia Corporativa é o resultado alcançado pela Orquestra Societária, que se traduz em uma jornada com governança, ética e sustentabilidade de qualquer organização comprometida com sua perpetuidade baseada em melhores práticas ESG.


Cida Hess
é economista e contadora, especialista em estratégia e finanças, mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela PUCSP e doutoranda em Engenharia de Produção, com foco em Sustentabilidade, pela UNIP/SP. Tem atuado como executiva, conselheira, coordenadora da Comissão Temática Finanças e Contabilidade e professora da Board Academy e colunista da Revista RI.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira eletricista e graduanda em Direito, especialista em finanças e estratégia e mestre em Administração pela PUC Minas. Tem atuado como executiva, conselheira de organizações, professora universitária e colunista da Revista RI.
mbran2015@gmail.com