Orquestra Societária

O QUE TORNA UM MODELO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL? por Cida Hess e Mônica Brandão

Esta edição da seção “Orquestra Societária” é diferente das anteriores. Para produzi-la, participamos, na tarde do dia 23 de abril, último, de uma Mesa Redonda com a Diretoria Executiva do Instituto Cultural Filarmônica, a organização por meio da qual a Orquestra Filarmônica de Minas Gerais viabiliza suas atividades.

O evento citado foi consequência natural do artigo publicado na edição no. 221 (Maio.2018) desta Revista RI, onde entrevistamos o diretor artístico e regente titular da Filarmônica de Minas Gerais, Fabio Mechetti. Tivemos a oportunidade de mostrar aos nossos leitores como uma grande orquestra do mundo real opera de forma coerente com pressupostos da Orquestra Societária ou Corporativa, podendo ser tratada com base em elementos como estratégia, estrutura, processos, pessoas, sistemas de recompensa e modelo de gestão.

A entrevista com o maestro Fabio Mechetti ampliou nossa curiosidade com respeito à organização que tem viabilizado, ao longo de uma década, a existência de uma grande orquestra, de nível internacional, especialmente no que tange ao seu modelo de gestão. Qual é o modelo de gestão que orienta as atividades do Instituto Cultural Filarmônica? Ele é um modelo sustentável? O que se pode aprender com o mesmo? Existe uma Orquestra Societária dando sustentação à Orquestra Filarmônica de Minas Gerais ao longo de 10 anos, no contexto de um mercado ainda restrito em relação à música erudita no Brasil e mesmo no exterior?

Considerando que o primeiro concerto da Nossa Orquestra, como muitos mineiros gostam de se referir à Filarmônica de Minas Gerais, foi realizado em 2008, podemos supor que um modelo de gestão robusto tem vigorado ao longo do tempo e permitido a consolidação organizacional com o passar do tempo. Com tal ideia em mente, tivemos a satisfação de participar da Mesa Redonda realizada pela Diretoria do Instituto Cultural Filarmônica, da qual emergem reflexões, aqui expressas por meio de perguntas e respostas que permitem buscar responder à pergunta-chave do título deste artigo.

A fim de que possamos melhor entender o caso Instituto Cultural Filarmônica, não devemos perder de vista a definição de Orquestra Societária, inspirada nas orquestras musicais, cujos pressupostos, são, ao mesmo tempo egressos da teoria das organizações:

A Orquestra Societária é a organização comprometida verdadeiramente, em sua essência, com a ética e as boas práticas de governança corporativa e de sustentabilidade, em completa harmonia com sua estratégia, instrumentalizada pelo Modelo de Gestão Sustentável, gerando a Sinfonia Corporativa.

O MGS e suas grandes funções e a Sinfonia Corporativa, por seu turno, estão definidos a seguir. Após tal resumo, apresentamos o caso Instituto Cultural Filarmônica, sobre o qual teceremos considerações finais, ao término deste artigo.

O Modelo de Gestão Sustentável – MGS – é o conjunto de princípios, valores e crenças, que se transpõem em práticas de administração respeitadas, comunicadas e amplamente aplicadas pelos líderes e gestores na organização, suportadas por diversas ferramentas de apoio à gestão, visando a performance sustentável e a satisfação de todos os stakeholders.

Essas práticas têm as funções de direcionar, planejar, conectar, executar, controlar, corrigir, energizar e tornar consistentes com a sustentabilidade as principais dimensões da Arquitetura Organizacional – seu desenho ou projeto –, materializando a estratégia, por fim, em resultados sustentáveis. As funções citadas não são exaustivas, por se tratarem de elementos-chave ao sucesso da Organização, organismo vivo em constante evolução.

Enfatizamos que a Sinfonia Corporativa requer mais do que resultados econômico-financeiros, exigindo que esses sejam sustentáveis, e ainda, que haja equilíbrio (alinhamento entre públicos e entre diversas dimensões) e prudência na administração organizacional (riscos bem geridos).

O CASO INSTITUTO CULTURAL FILARMÔNICA: A ORQUESTRA SOCIETÁRIA NA BASE DA ORQUESTRA REAL

O Instituto Cultural Filarmônica é a organização que torna viável a existência da Orquestra Filarmônica de Minas Gerais. Sua Missão é “viabilizar e administrar a programação artística da Orquestra Filarmônica de Minas Gerais, possibilitando, assim, a produção, o desenvolvimento e a difusão do repertório sinfônico brasileiro e universal”. Assim o Instituto expressa sua Visão: “a música sinfônica é um instrumento de educação e aprimoramento do ser humano que transcende todas as barreiras étnicas, culturais e socioeconômicas. O Instituto Cultural Filarmônica empreenderá todos os esforços para que as pessoas tenham acesso à música sinfônica e se beneficiem de sua força unificadora e emancipadora”.

Toda a receita do ICF é revertida para a atividade-fim, não havendo lucro. Eventual sobra é transferida e incorporada ao orçamento do ano seguinte.

MESA REDONDA DA DIRETORIA EXECUTIVA (23/4/2018)
Diretoria Executiva do Instituto

Diomar Silveira, diretor-presidente, é bacharel em Ciências Econômicas e mestre em Relações Internacionais. Sua formação inclui especializações em Planejamento Econômico, Estudos sobre a América Latina, Terceiro Setor e Gestão Cultural. Foi um dos cinquenta líderes culturais mundiais escolhidos para participar de programa de capacitação nos Estados Unidos.

Estevão Fiuza, diretor administrativo-financeiro, é administrador com especialização em Gestão Pública e Finanças. Atua em análise de investimentos, mercado, planejamento e controle, projetos e parcerias. Foi Secretário de Estado Adjunto de Cultura e Secretário do Circuito Cultural Praça da Liberdade É vice-presidente do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças.

Jacqueline Guimarães Ferreira, diretora de comunicação, é jornalista pela PUC Minas, com título homologado pela Universidade do País Vasco. Coordena equipe multiprofissional responsável pela produção e criação de produtos, publicações, serviços, multimídia, divulgação e promoção institucional, construindo um acervo da música erudita que conjuga informação, cultura e inovação.

Zilka Caribé, diretora de marketing e projetos, é publicitária pela PUC Minas, com pós-graduação pelo UniBH. Atua em posicionamento mercadológico de espaços culturais, comunicação e marketing, patrocínios, parcerias e gestão de projetos. Foi coordenadora de programação do Festival de Inverno da UFMG, diretora do Chevrolet Hall e gerente nacional da Time For Fun.

Ivar Siewers, diretor de operações e produção, é arquiteto com pós-graduação em Planejamento Urbano e Regional. Possui larga experiência na implantação e no gerenciamento de empreendimentos arquitetônicos, urbanísticos, culturais e de desenho de produtos, tendo trabalhado para o governo estadual em Minas Gerais e, no setor privado, para os segmentos industrial e de serviços.

Acompanhe, a seguir, as perguntas e respostas da mesa redonda:

RI: Como surgiu o Instituto Cultural Filarmônica?

Primeiramente, é preciso ter uma visão mais abrangente sobre o tema Organizações Não Governamentais – ONGs – em nosso País. Durante longo tempo, houve, no Brasil, grande confusão sobre o que seriam essas organizações. O que é mesmo uma ONG? De onde devem vir seus recursos financeiros? Ela deve ser lucrativa? Estas e outras perguntas foram objeto de muita discussão – por vezes, de fundo ideológico – a partir do início dos anos noventa, as quais avançaram e terminaram por conduzir ao primeiro marco legal sobre o assunto: a Lei das Organizações Sociais (OS’s), no 9.637, de 15/5/1998, e a Lei das OrganizaçõesdaSociedadeCivil de Interesse Público (Oscip´s), no 9.790, de 23/3/1999. O tempo avançou, a legislação evoluiu, com alguns percalços e, por fim, a Lei no 13.019, de 31/7/2014, estabeleceu o regime jurídico das parcerias entre a administração pública e as organizações da sociedade civil, visando a cooperação que seja de interesse público. Destaca-se que a senhora Ruth Cardoso, ex-primeira dama do Brasil, deu uma grande contribuição às ONG´s, tendo criado as chamadas mesas de interlocução, que ajudaram a clarificar conceitos.

Em Minas Gerais, especificamente, a partir de 2004, foram feitos esforços para viabilizar a cooperação entre o estado e empresas, tais como a criação de um banco de organizações candidatas a essa parceria, aprovação de uma lei estadual para Oscip’s e experimentos para testar a eficácia da parceria estado-empresas em algumas frentes: tratamento de resíduos sólidos, meio ambiente, segurança e cultura, entre outras. O Instituto Cultural Filarmônica, uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip), surge do esforço de testar a parceria entre o estado de Minas Gerais e empresas privadas no campo da música erudita. Cumpre clarificar: uma organização como o Instituto somente poderá existir se os dirigentes do estado (ou de uma prefeitura) entenderem que o povo merece dispor de uma orquestra de alto nível, que ­opere de maneira flexível, especialmente em sua gestão de pessoas, e que democratize o acesso à boa música erudita, executada com excelência. Flexibilidade para contratar e aprender com talentos externos pode fazer a diferença entre um desempenho mediano e a excelência.

RI: O Instituto Cultural Filarmônica opera há 10 anos com grande sucesso. O que um modelo de gestão, para uma organização com as características do Instituto, precisa conter para que ele seja um Modelo de Gestão Sustentável (MGS), operando por longo tempo e alcançando sucesso em sua estratégia? Quais são os princípios éticos e os atributos críticos ou mais importantes desse MGS?

O Instituto Cultural Filarmônica dá sustentação à Orquestra Filarmônica de Minas Gerais com recursos do estado, de bilheteria (vendas de assinaturas e ingressos avulsos), de empresas privadas (via Lei Rouanet) e de doações. Fundamental: uma Oscip é um instrumento de política pública, aplicável a alguns objetivos de estado, e a outros, não. Dirigentes do estado precisam ter clareza quanto aos seus objetivos, convicção de que a parceria entre o estado e a iniciativa privada é a melhor alternativa para os objetivos pretendidos, entendimento profundo sobre a Missão da organização a ser criada e absoluto comprometimento com os recursos a serem aportados. Os demais parceiros também precisam entender a Missão e se comprometer com sua contribuição.

Internamente, temos que fazer a nossa parte, com muito trabalho e engajamento das pessoas, já que, no caso do Instituto, é preciso buscar o cumprimento de metas relativas a indicadores distribuídos entre execução de concertos, educação e formação do público para a música, democratização do acesso à música clássica, representação do Estado no cenário nacional e internacional, estímulo ao aparecimento de novos talentos para a música clássica, novas experiências para o corpo artístico da Orquestra, captação de recursos e gestão da parceria com o estado. Todas essas metas constam no Termo de Parceria com o estado e seu cumprimento é submetido à auditoria da Comissão de Avaliação do Termo de Parceria, composta por técnicos das Secretarias de Estado de Planejamento e de Cultura. Comentaremos nossos princípios de governança a seguir.

RI: Quais são os principais desafios de governança corporativa do Instituto Cultural Filarmônica, discriminando-se o Conselho Administrativo, a Diretoria Executiva e o relacionamento entre essas duas instâncias? No que tange às dimensões econômica, social e ambiental da sustentabilidade, como elas são consideradas?

O Instituto tem uma governança corporativa consistente com os princípios clássicos da transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, além de outros definidos em estatuto, e o principal desafio é o aprimoramento dessa linha de trabalho. A transparência e a prestação de contas são inerentes aos nossos esforços, haja vista as regras legais, o Termo de Parceria firmado com o estado e os compromissos com os parceiros e a sociedade. A equidade existe sob dois ângulos: associados e públicos. Temos três instâncias de decisão: Assembleia de Associados, Conselho Administrativo e Diretoria Executiva, com papéis definidos. Os associados participam de decisões mais abrangentes, nos termos do estatuto, são tratados de forma equânime e recebem as mesmas informações no mesmo timing, sendo as Assembleias eventos profícuos e participativos. Também tratamos os nossos públicos com equidade, sendo que os nossos concertos são tecnicamente excelentes, emocionam o público e têm preços que cabem em vários bolsos. Com base em estudos de mercado, sabemos precificar os ingressos. Quanto ao princípio da responsabilidade corporativa, nossos números ao longo de 10 anos (tabela inicial) atestam a seriedade do trabalho.

Sobre a sustentabilidade, ela é crítica para o Instituto e é necessário buscar a sustentação econômica a cada temporada artística. Na dimensão social, há várias metas a cumprir. Na dimensão ambiental, o desafio permanente é o combate ao desperdício, benéfico para o meio ambiente e o orçamento. Também temos a prática da reciclagem de programas de apresentações e outros materiais. Ainda na seara ambiental, observamos que os nossos públicos têm a oportunidade de neutralizar, em alguma medida, efeitos da poluição sonora do mundo contemporâneo, já que a boa música erudita é antônima de poluição sonora.

RI: A estratégia percebida do Instituto, a partir de dados públicos, em temas como finanças, pessoas, processos e o público da Orquestra Filarmônica de Minas Gerais, contempla financiamento híbrido (misto) na medida certa (estado e parceiros privados), profissionais de alto nível (na Orquestra e no Instituto), processos fortes (para sustentar uma produção artística intensa e de primeira linha) e disseminação cultural democrática (em grandes centros e no interior) entre outros. Para tal estratégia ser bem sucedida, como ela precisa ser gerida?

Primeiramente, a Diretoria Executiva necessita trabalhar focada em cumprir a Missão e alcançar a Visão, reforçando esses dois elementos – faróis que iluminam toda a organização – junto aos parceiros e empregados. Em segundo lugar, é preciso dar sustentação à Nossa Orquestra, criando as condições para que ela performe com excelência e, para isso, é preciso rodar as nossas engrenagens de forma integrada, isto é, integrando finanças, processos, pessoas e o trabalho junto aos nossos públicos e demais stakeholders. Por fim, no dia a dia, temos que planejar, executar, controlar e corrigir desvios, em função das metas a cumprir, cuidando para estimular as pessoas a se engajarem nos desafios. Em nossa percepção, empregados do topo à base realmente se envolvem com as metas, dos diretores aos mensageiros, que se sentem partícipes do trabalho, sem proselitismo. Esta é a nossa percepção sincera e, em um mundo imperfeito, temos conseguindo caminhar com ótimos resultados.

RI: Quais são os principais cuidados que a Alta Administração do Instituto necessita tomar quanto à estrutura da organização? Quais são os requisitos de uma estrutura adequada a uma Instituição com as características do Instituto?

Os cuidados com a estrutura são, basicamente, dois: aderência aos processos de trabalho e tamanho adequado, a fim de dar sustentação à Orquestra. O Instituto não pode ter uma estrutura maior do que aquela necessária, já que isso desperdiçaria recursos valiosos que melhorariam o apoio à Orquestra; a menos que tenhamos novos projetos que justifiquem ajustes. No que tange à Diretoria Executiva, os cargos de seus executivos e respectivas regras de trabalho constam no estatuto e em regimento interno. Quanto às diversas funções abrigadas nas várias diretorias, foram desenvolvidas descrições para as mesmas.

RI: Além dos processos conduzidos pelo diretor artístico e regente titular da Orquestra Filarmônica de Minas Gerais, maestro Fabio Mechetti, abordados na edição no 221 da Revista RI, quais outros processos são igualmente críticos? Quais são os requisitos fundamentais para a boa gestão de todos esses processos? Como a tecnologia favorece tal gestão?

Todos os processos de trabalho do Instituto Cultural Filarmônica são críticos e estão refletidos na sua estrutura. Temos processos de produção musical, gestão administrativo-financeira, comunicação, marketing e relacionamento e operações. O titular do processo de produção musical, maestro Fabio Mechetti (edição 221), nosso diretor artístico, como costumamos dizer, está no comando da Orquestra. Os demais processos dão sustentação ao regente e aos músicos. Todos os processos rodam integrados e com transparência que alcança as compras de materiais e serviços (fornecedores constam no site do Instituto). A tecnologia é imprescindível aos nossos controles e o parceiro estado tem amplo acesso aos nossos controles financeiros.

RI: Sobre os músicos e demais profissionais – pessoas –, o que é fundamental para o Instituto Cultural Filarmônica? Como todos devem ser geridos, de forma abrangente? Como descrever a cultura que a Alta Administração procura criar em sua organização?

Nossa gestão e atividades são profissionalizadas. Além dos membros da Diretoria Executiva presentes nesta Mesa Redonda, temos no maestro Fabio Mechetti (edição 221) um dos colaboradores mais importantes, por seu grande talento e trânsito excepcional no universo da música erudita. Todos os músicos são mestres ou doutores, sendo selecionados por meritocracia. A maioria de nossos técnicos também tem bom nível de formação. Nossa cultura pode ser descrita por palavras como excelência, meritocracia, comprometimento e trabalho.

RI: Em sua opinião, quais são as melhores formas de compensação de maestros, músicos e demais profissionais, em aspectos tangíveis e intangíveis, por ótimas performances? Como o Instituto lida com a compensação de profissionais, de forma mais ampla e considerando a realidade nacional e da organização?

A remuneração do nosso quadro de pessoas tem que observar, concomitantemente, o requisito da excelência e os recursos financeiros necessários. Não é possível oferecer excelência sem remunerar pessoas com bom senso. No caso dos nossos músicos, eles têm ótima formação, necessitam de muitas horas de estudo para se prepararem e, além disso, precisam atuar com margem de erro próxima de zero nos concertos, conforme bem disse o maestro Fabio Mechetti (edição 221). Nossos técnicos também precisam estar em constante aprimoramento. Tudo isso requer não apenas um nível de remuneração que faculte tranquilidade a esses profissionais, como também instalações preparadas, instrumentos musicais em perfeitas condições de uso e o que mais se fizer necessário para que a nossa Missão seja cumprida com louvor. Sem esses elementos, não haverá um bom clima de trabalho e não temos dúvida: tampouco haverá excelência.

RI: Quais têm sido os principais desafios profissionais desta Diretoria?

Reforçamos aqui o dito na resposta sobre o sucesso da gestão estratégica: é preciso disseminar a Missão e a Visão, faróis do nosso Instituto, dar sustentação à Orquestra Filarmônica de Minas Gerais, integrar finanças, processos, pessoas e o trabalho junto aos nossos públicos e demais stakeholders para cumprir as metas, liderando as pessoas. Esta é a síntese.

RI: Quais conselhos ou sugestões poderiam ser dados às organizações culturais, como o Instituto, que se disponham a trabalhar com base no modelo de financiamento híbrido (estatal e privado)? Como a Lei Rouanet pode ajudar?

Organizações como a nossa são instrumentos de política pública, não devendo ser confundidas com empresas estatais. Isso precisa estar claro. Assim, cabe provocar dirigentes de estados e de prefeituras, para que indaguem a si mesmos: a sociedade merece uma orquestra musical de alto nível? Qual é o melhor modelo de financiamento: estatal, privado ou híbrido (misto)? Queremos fazer acontecer? O modelo híbrido é altamente indicado para viabilizar orquestras musicais. Instituições centenárias europeias têm aderido a esse modelo, cujas referências, no Brasil, são a Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo – Osesp – e a Nossa Orquestra. Destacamos ainda a relevância da análise sistemática das Oscip´s e do seu retorno para a sociedade, ao lado da extinção da péssima prática da descontinuidade de boas políticas de governos anteriores, que muito prejudicam o Brasil.

Sobre a Lei Rouanet, esta é muito importante, usamos esse instrumento com intensidade, mas ele cria distorção. Aliás, sugerimos que os dirigentes empresariais reflitam e usem a Lei Rouanet privilegiando projetos culturais que mereçam o incentivo. Sobre doações, o Brasil precisa avançar muito nessa seara, não porque os brasileiros não sejam generosos, mas porque carecemos de mais instrumentos fiscais para financiar a cultura, indo muito além da Lei Rouanet. Exemplificando: nos EUA, um cidadão pode direcionar o imposto incidente sobre o lucro na venda de um imóvel para projetos culturais. Conforme esse exemplo ilustra, as regras do jogo turbinam ou não a cultura. Turbinar doações requer mudar as regras do jogo legais em nosso País.

RI: Qual é a mensagem desta Diretoria aos leitores da Revista RI?

A mensagem é simples e pode ser resumida em três pontos: 1. a música erudita é importante para milhões de pessoas, independentemente de condição socioeconômica, elevando a qualidade de vida e o nível civilizatório da sociedade; 2. cultura não é sinônimo de entretenimento, por criar um legado de prazo longo; e, 3; associar a empresa a um legado cultural efetivo pode revolucionar a sociedade e, além disso, ser muito bom para a marca e a reputação empresarial.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Retornando à questão do título deste artigo: o que torna um modelo de gestão sustentável, um MGS? Os três primeiros aspectos genéricos que despontam da Mesa Redonda formada pela Diretoria do Instituto Cultural Filarmônica é a clareza sobre o que se pretende alcançar, vontade política e o comprometimento com os recursos a serem aportados. Aliás, esses quesitos também se aplicam aos sócios e dirigentes de empresas, conforme muito bem expressa o professor Osvaldo Soares, vice-presidente do Conselho do Índice de Sustentabilidade (ISE) da B3 (atual empresa que opera a Bolsa de Valores nacional), em entrevista a esta coluna (Modelo de Gestão Sustentável: é preciso vontade política, edição 217). Sem claro foco, firme disposição e o aporte efetivo de recursos para o MGS, este não se viabilizará. Empresas, por exemplo, precisam da determinação de seus sócios e dirigentes, além de implantar processos e sistemas, contratar profissionais e premiar o desempenho diferenciado.

Ao lado do exposto, destacam-se as funções básicas do MGS, representadas na figura inicial deste artigo, que emergiram das reflexões dos diretores do Instituto Cultural Filarmônica, em referências a temas como: Missão, Visão e princípios éticos (funções: direcionar e energizar); integração entre estratégia e demais vértices da arquitetura organizacional (conectar); sustentabilidade organizacional (ser sustentável); engajamento das pessoas (energizar); e, por fim, o ciclo PDCA (plan, do, control, act).

Em suma, o Modelo de Gestão Sustentável – MGS – requer clareza de propósitos, vontade política, comprometimento com os recursos necessários e agregação de funções que não podem faltar em sua formulação. Esses pilares, não exaustivos, são básicos para que os modelos de gestão possam ser sustentáveis. Encerramos este artigo agradecendo aos dirigentes do Instituto Cultural Filarmônica pela inestimável contribuição, que será de grande valia para muitos leitores desta Revista RI.


CIDA HESS
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica BrandÃo
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com