Orquestra Societária

PESSOAS & CULTURA: COMO ELAS AJUDAM A CONSTRUIR UM MODELO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL? por Cida Hess e Mônica Brandão

Este artigo é dedicado às pessoas, os seres humanos que integram uma organização, bem como à cultura, o conjunto de regras não escritas que perpassam a organização e determinam, em grande medida, a convivência entre as mesmas.

Pessoas & Cultura são um dos cinco vértices da arquitetura organizacional, representado na figura da Orquestra Societária, a seguir:

Nota: Os cinco vértices da Estrela de Galbraith são Estratégia, Estrutura, Processos & Tecnologia, Pessoas & Cultura e Sistema de Recompensas. Todos esses vértices são impactados pelas oito funções do MGS.

Como os seres humanos, inseridos no âmbito da Orquestra, contribuem para a criação de um Modelo de Gestão Sustentável (MGS), o sexto elemento da referida arquitetura e orientador dos cinco vértices citados?

De acordo com o respeitado professor Idalberto Chiavenatto (2008), em seu livro Gestão de Pessoas: “Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de inteligência, de vitalidade, ação e proação. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos, como principalmente nos aspectos conceituais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. (Prefácio)”.

Na mesma obra (p. 15), o professor Chiavenatto identifica seis processos clássicos integrantes da gestão de pessoas, os quais abaixo apresentamos:

• Agregar pessoas - recrutamento e seleção;
• Aplicar pessoas - modelagem do trabalho e avaliação do desempenho;
• Recompensar pessoas - remuneração, benefícios e incentivos;
• Desenvolver pessoas - treinamento, desenvolvimento, aprendizagem e gestão de conhecimento;
• Manter pessoas - higiene e segurança, qualidade de vida e relações com empregados e sindicatos;
• Monitorar pessoas - bancos de dados e sistemas de informações gerenciais.

Os processos acima relacionados demandam, de fato, considerável energia executiva para que a sua operacionalização seja bem-sucedida. Especialmente em ambientes de alta competitividade e os quais requerem os chamados trabalhadores do conhecimento.

No âmbito da Orquestra Societária, a visão das pessoas compreende os seis processos fundamentais citados, acrescidos de outros cinco que, mesmo sendo em boa medida contemplados nos anteriores, são aqui propositalmente destacados, em função de sua elevada importância:

• Prover a sucessão da Alta Administração – substituição de pessoas nos conselhos de administração e fiscal e nas diretorias executivas.

• Desenvolver lideranças – desenvolvimento e apoio a pessoas, em todos os níveis, capazes de influenciar outras em prol dos objetivos estratégicos e da sustentabilidade.

• Gerir a cultura organizacional – busca de uma cultura baseada em atributos como respeito à ética, foco nos objetivos estratégicos e na sustentabilidade e flexibilidade para mudanças.

• Gerir o conhecimento – criação, transferência e aplicação do conhecimento na organização, em prol dos objetivos estratégicos e da sustentabilidade.

• Zelar pelo clima organizacional – busca de um bom ambiente interno, em prol dos objetivos estratégicos e da sustentabilidade.

Com respeito ao exposto acima, a sucessão de lideranças, especialmente nos níveis organizacionais mais elevados é um tema que tem sido objeto de grande preocupação dos estudiosos da governança corporativa, podendo ser tratado como um recrutamento em nível mais alto. No que concerne ao desenvolvimento de lideranças (parte específica do desenvolvimento de pessoas), estas são fundamentais para energizar os seres humanos que povoam a organização. Quanto à cultura, ao conhecimento e ao clima organizacionais, estes não são conceitos a residirem apenas em nível abstrato, devendo ser objeto de avaliação, monitoramento e intervenções.

À luz da Orquestra e do Modelo de Gestão Sustentável (MGS), a construção do vértice pessoas & cultura tem oito fundamentos de idêntica importância, aqui apresentados, ainda que não exaustivos. O primeiro fundamento é o da compreensão das aspirações das pessoas. Nessa seara, são pertinentes indagações como: quais são as aspirações básicas dos seres humanos que integram a organização? Como contemplar essas aspirações nos processos de gestão de pessoas?

Como segundo fundamento de pessoas & cultura, citamos a abrangência da visão de grupo. A ideia é que em um grupo organizacional – a exemplo de grandes empresas com holding (por vezes, mais de uma), controladas e coligadas – ter uma visão abrangente para o conjunto de empresas agrega valor e melhor organiza a gestão de pessoas e da cultura. Entre questões relevantes sobre esse terceiro fundamento, destacamos: qual é a melhor concepção global para a gestão de pessoas & cultura? Como ela deve ser implementada na organização?

O terceiro fundamento relacionado a pessoas & cultura é a compreensão da cultura organizacional. É fundamental procurar entender as regras não escritas de convivência entre as pessoas na organização, as quais estarão refletidas em regras escritas e práticas organizacionais e podem ser identificadas via diagnósticos estruturados. Aqui, entre várias questões, destacamos: qual é a cultura organizacional – suas regras não escritas? Quais práticas devem ser adotadas em prol de uma cultura ética, orientada para os objetivos estratégicos e a sustentabilidade, além de flexível?

O quarto fundamento relacionado às pessoas & cultura é a liderança, quesito fundamental para que os objetivos estratégicos sejam alcançados, energizando pessoas e alinhando, de forma ética, objetivos pessoais e aqueles organizacionais. Trata-se aqui tanto das lideranças formalmente designadas quanto daquelas informais, que contribuem para motivar pessoas e agregar valor às atividades organizacionais. Nesse sentido, perguntas como as seguintes fazem sentido: como desenvolver as características de liderança dos líderes formais e informais? Como identificar os líderes informais, positivos para os objetivos da organização?

O quinto fundamento aqui contemplado para as pessoas e a cultura é o da sustentabilidade e gestão de riscos. Conforme a organização que se considera, cabe questionar: como as pessoas e a cultura podem ajudar a garantir a sustentabilidade e a mitigar riscos? Quais são os riscos dos processos de gestão de pessoas, incluindo temas como sucessão, liderança, cultura e clima?

Com respeito ao sexto fundamento, este é o das obrigações formais e boas práticas. Nesse sentido, são exemplos de perguntas relevantes: quais regras formais e práticas devem ser consideradas? Quais devem ser implementadas, à luz das condições organizacionais?

Em relação ao sétimo fundamento, este é o da inteligência na gestão de pessoas, buscando energização dos seres humanos (seu engajamento na organização), eficácia (fazer o que precisa ser feito) e eficiência (fazer bem feito). Como os 11 processos citados anteriormente devem ser planejados e implementados buscando esses quesitos? Quais modelos de gestão desses processos existem à disposição?

Por fim, identificamos o oitavo fundamento relacionado a pessoas & cultura – alinhamento entre esse vértice e os demais vértices da Estrela de Galbraith, conforme representado na Orquestra Societária. Como buscar esse alinhamento? E como esse será preservado ao longo do tempo?

Os oito fundamentos anteriores são a base para que pessoas & cultura contribuam para a existência de um Modelo de Gestão Sustentável (MGS), representado na figura da Orquestra e tais fundamentos estão resumidos no quadro seguinte, sendo melhor caracterizados na sequência:

Nota: Estão indicadas entre parêntesis a dimensão do MGS mais relacionada a cada fundamento.

Com respeito ao primeiro fundamento de construção do vértice pessoas & cultura – compreensão das aspirações das pessoas – esse desafio nos remete a uma figura clássica da administração de organizações, a hierarquia das necessidades humanas de Maslow, abaixo apresentada:

Fonte: Adaptada pelas autoras para este artigo com base nas ideias de Abraham Maslow.

Proposta por Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo norte-americano identificado com a Escola Humanística da Administração, a hierarquia ou pirâmide de Maslow representa as necessidades do ser humano, desde aquelas básicas, associadas à existência física (base da pirâmide – respirar, alimentar-se e outras), até aquelas associadas à realização pessoal (topo da pirâmide – exercitar a criatividade, solucionar problemas e outras). As ideias de Maslow foram expressas em obras como Motivação e personalidade (1954), Psicologia do ser (1962) e Psicologia da ciência (1966). A pirâmide em questão será objeto de reflexões mais profundas no próximo artigo, em que trataremos do vértice sistema de recompensas da Orquestra Societária, mas, por ora, observamos que o ser humano tem necessidades, cujos líderes organizacionais não podem ignorar. Pode-se questionar a hierarquia das mesmas, mas não sua existência, que perpassa toda a gestão de pessoas.

Com respeito ao segundo fundamento de pessoas & cultura – abrangência da visão de grupo – tal fundamento, assim como no caso das estruturas organizacionais, deve também ser considerado para o vértice pessoas & cultura da Orquestra Societária, haja vista que um grupo organizacional pode ser constituído por distintos agrupamentos de atividades (no caso de uma empresa, por várias empresas controladas e coligadas, agrupadas sob uma ou mais empresas holdings). Aqui, vale a mesma lógica da criação de sinergia explicada no artigo da edição anterior (226) para as estruturas organizacionais: é possível agregar valor econômico ao grupo organizacional, por meio de uma mesma lógica e concepção para a gestão de pessoas & cultura. Exemplificando: uma política geral planejada para o desenvolvimento profissional pode criar benefícios tangíveis e intangíveis expressivos para a organização.

No que tange ao terceiro fundamento de pessoas & cultura – compreensão da cultura organizacional – este é um tema tão importante que merece um artigo futuro específico nesta Revista RI. Apresentamos, neste artigo, a definição de cultura organizacional expressa pelo professor Ronaldo Dias, em seu livro Cultura organizacional (2013): é o conjunto de valores, crenças, ideologias, normas, hábitos e costumes compartilhados pelos indivíduos que integram a organização, os quais geram padrões de comportamentos específicos e tornam a organização única quando comparada com outras.

Em outros artigos, temos qualificado a cultura organizacional como as regras do jogo não escritas da organização, expressão que consideramos consistente com a definição acima. Por quê? Por entendermos que o diagnóstico da cultura deve contemplar o que efetivamente é respeitado e assimilado pelas pessoas na realidade prática. Ilustramos esse ponto de vista com o exemplo dos valores e normas escritos: em que medida eles são, de fato, aceitos, acatados e operacionalizados pelas pessoas que povoam a organização? Adicionalmente, é mister entender alguns atributos da cultura organizacional, de forma não exaustiva, resumidas no quadro seguinte:

Fonte: Criada pelas autoras para este artigo, com base no livro Cultura organizacional (Ronaldo Lima, 2013).

É possível influenciar a cultura organizacional, a fim de que esta seja ética e contribua para os objetivos estratégicos e a sustentabilidade? Sim, e o primeiro passo para isso é o diagnóstico da cultura existente, por meio de instrumentos estruturados. A implementação de regras e práticas alinhadas com a cultura pretendida é o passo seguinte.

Considerando neste ponto o quarto fundamento de pessoas & cultura – desenvolvimento de lideranças – retornamos, neste ponto, à visão de liderança que temos apresentado nesta Revista RI, especialmente nas edições 194 a 196 e 201, representada na figura seguinte:

Fonte: Criada pelas autoras para as edições 194 a 196 e 201 da Revista RI, com base no livro Maestro (Roger Nierenberg, 2011).

Na figura acima, e consistentemente com a Orquestra Societária (figura inicial), os líderes formais integram uma cadeia de maestros, a partir da Alta Administração, que alcança todos os seres humanos que integram a organização. Nesse contexto:

• A ética é ponto de partida, elemento a partir do qual evoluirão a governança e as operações organizacionais.

• A comunicação é a principal ferramenta de trabalho, devendo cada maestro, em sua esfera de influência, buscar ampliar a consciência das pessoas sobre o todo – a organização, sua missão, visão e objetivos estratégicos.

• Para que os resultados perseguidos sejam alcançados, cada maestro deve contemplar, em seu trabalho de regência, o seguintes elementos e respectivos significados:

A liderança deve ser exercida concomitantemente com firmeza e suavidade, assim como lideram os maestros diferenciados de orquestras reais, que desafiam seus liderados a perseguir ideais, ajustam atividades onde pertinente e extraem o melhor que as pessoas têm a oferecer.
Assim, desenvolver líderes capazes de trabalhar segundo essas premissas, incluindo líderes informais benéficos aos objetivos organizacionais, os quais existem por toda a organização (conforme visto na edição anterior desta Revista RI), são desafios que devem receber atenção.

No que tange ao quinto fundamento de pessoas & cultura – sustentabilidade e gestão de riscos – as pessoas podem e devem ser envolvidas na busca de sustentabilidade nas vertentes econômica, social e ambiental (Triple Bottom Line), bem como na gestão de riscos, fortemente associadas. É prudente envolvê-las nesses esforços, independentemente da estrutura formal da organização. Isso pode ser feito de várias formas, com destaque para a construção dos processos de trabalho, as recompensas consistentes com a equação da Sinfonia Corporativa (Sinfonia Corporativa = Forte alinhamento + Riscos adequadamente geridos + Resultados sustentáveis), além de treinamento e desenvolvimento. Aqui, identificam-se conexões entre três vértices da Orquestra Societária: processos & tecnologia, pessoas & cultura e sistema de recompensas.

Seja o sexto fundamento de pessoas & cultura: obrigações formais e boas práticas. Enfatizam-se se aqui, a exemplo do que foi feito no artigo anterior (226) para as estruturas organizacionais, três tópicos de grande relevância. O primeiro é que a legislação e a regulamentação exigem o cumprimento de regras trabalhistas. O segundo é que existem boas práticas de gestão de pessoas reconhecidas como benéficas, como é o caso da criação de comitês de recursos humanos para apoiar os conselhos de administração, integrados por conselheiros. O terceiro diz respeito ao equilíbrio de responsabilidades e atribuições entre as pessoas dentro de cada área da estrutura organizacional, cuja ausência pode desequilibrar o clima e afetar a performance.

O sétimo fundamento de pessoas & cultura – inteligência da gestão de pessoas – tem conexões com todos os vértices da Orquestra Societária, especialmente processos & tecnologia, e com maximizar a relação entre benefícios e custos, buscando energização das pessoas (seu engajamento na organização), eficácia (fazer o que precisa ser feito) e eficiência (fazer bem feito). Aqui, são feitas duas considerações não exaustivas sobre elementos que podem ajudar a conquistar esses três atributos: uso de indicadores quantificáveis (dois grupos: como a organização avalia as pessoas e como estas avaliam a organização) e a busca de uma comunicação que permita: 1) aos maestros, ouvirem seus liderados, sem se deixarem enganar por quem domina boas técnicas de comunicação; e, 2) aos liderados, ouvir os maestros, formais e informais, e estudarem continuamente, aprimorando seus resultados, assim como músicos fazem nas orquestras musicais.

Por fim, quanto ao oitavo fundamento de construção do vértice pessoas & cultura – alinhamento entre o mesmo, a estratégia e os demais vértices da Estrela de Galbraith, assim como fizemos no artigo da edição anterior (226), lembramos que este é um dos pressupostos mais importantes da equação da Sinfonia Corporativa, acima apresentada. Tal alinhamento, presente em fundamentos aqui comentados (quinto e sétimo), reside no âmago do Modelo de Gestão Sustentável (MGS), representado na Orquestra Societária.

Concluímos este artigo enfatizando a importância das pessoas – os seres humanos – e da cultura na Orquestra Societária, retornando, neste ponto, às palavras do professor Chiavenatto: “falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de inteligência, de vitalidade, ação e proação”. Definitivamente, não se trata de algo trivial.

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com