Orquestra Societária

DA GOVERNANÇA À SINFONIA DE RESULTADOS SUSTENTÁVEIS por Cida Hess e Mônica Brandão

Dando continuidade à edição 281, concluímos o ProjetoESG: Uma partitura que está sendo escrita, em que destacamos as contribuições de 13 Conselheiras de Administração, entrevistadas de fevereiro de 2022 à março de 2024, por esta coluna Orquestra Societária. Todas elas com excepcional experiência como C-Level e conselheiras e a maioria certificada pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Este projeto foi concebido durante o doutorado de Cida Hess, com total apoio do diretor editorial da Revista RI, Ronnie Nogueira.

As perguntas que planejamos responder nestas duas edições são as seguintes: 1) Devemos enriquecer os conceitos e design da Orquestra Societária, do Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e da Sinfonia Corporativa, ou mesmo acrescentar novos constructos? 2) Se positivo, de que forma?

Na edição 281: Sustentabilidade & ESG: Em espiral ascendente no capitalismo de stakeholders (maio/2024) respondemos à primeira pergunta. A segunda pergunta é respondida neste artigo, por meio de um upgrade da Orquestra Societária, do Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e da Sinfonia Corporativa.

Visão Atual da Orquestra Societária
Apresentamos a seguir a revisão da Orquestra Societária, inspirada nas 13 entrevistas supracitadas, inserindo-a em um Ecossistema, conforme primeira figura deste artigo, sobre a qual se observam:

1. O Ecossistema Corporativo é o conjunto abrangido pelos Stakeholders, isto é, os públicos relevantes ou estratégicos da organização, pelas Orquestra Societária e Sinfonia Corporativa.
2. Os Stakeholders são os sócios, empregados, clientes, fornecedores, funders (provedores de fundos que não sejam egressos dos sócios), as organizações do Estado e outros públicos, incluindo as gerações futuras, que integram a Economia de Stakeholders, uma das visões mais relevantes do sistema econômico. Nessa visão, os direitos humanos e fundamentais, isto é, os direitos humanos escritos nas Constituições dos países, são muito relevantes.
3. A Orquestra Societária é a organização cidadã que, como tal, orquestra uma sinfonia de grandes resultados – a Sinfonia Corporativa, com propósito e ética, melhores práticas, que promovem a inovação, sustentabilidade e gestão de riscos, em busca de uma administração responsável e sustentável.



4. A Governança Corporativa é o ambiente dos conselheiros de administração e diretores executivos, maestros corporativos, em suas respectivas esferas. Conselhos orquestram diretorias que orquestram outros maestros. Por concisão, na figura, representa-se apenas um maestro, mas nas organizações, haverá uma cadeia em série de maestros – corporativos e demais.
5. O Modelo de Gestão Sustentável (MGS) é o estatuto da gestão organizacional, com diretrizes coordenando cinco dimensões – estratégia, estrutura, processos, projetos e pessoas, de maneira que se produza a Sinfonia Corporativa. É a chave para o sucesso organizacional.
6. A Sinfonia Corporativa, o Gran Finale, é o conjunto dos grandes resultados corporativos, nas dimensões ambiental, social e econômico-financeira e resulta da governança e de um MGS.

A Economia de Stakeholders & os direitos humanos e fundamentais, o Modelo de Gestão Sustentável (MGS) & suas dimensões, bem como a Sinfonia Corporativa são objetos dos tópicos seguintes.

A representação da primeira figura se aplica não apenas a organizações empresariais, mas a todas as organizações da economia, que requerem equilíbrio em todas as suas dimensões. A Orquestra Societária poderá ser, portanto, uma Orquestra Corporativa ou Organizacional, conforme o caso, ou simplesmente Orquestra. E para o front empresarial, o conceito de Orquestra Societária é amplo para abarcar das sociedades unipessoais às corporações.

Adicionalmente, é no ambiente de governança corporativa que residem os maestros corporativos, sem deixar de reconhecer que os executivos, que ocupam cargos subordinados aos maestros em questão, também são maestros, no âmbito de suas respectivas responsabilidades.

A Economia de Stakeholders & os Direitos Humanos e Fundamentais
A Economia de Stakeholders exige modelos de gestão sustentáveis que considerem os interesses de clientes, empregados, fornecedores, comunidades e do meio ambiente entre outros. Essa visão, no caso de organizações empresariais, vai além do foco exclusivo no lucro imediato e retorno dos sócios a qualquer custo, incorporando às operações organizacionais um propósito alinhado a necessidades planetárias, bem como princípios éticos.

Nesse contexto, emerge o compromisso com os direitos humanos e fundamentais, pois práticas organizacionais responsáveis são cruciais para que existam sociedades mais justas e equitativas. A conexão entre a Economia de Stakeholders e os direitos humanos e fundamentais reside no alinhamento das atividades corporativas a princípios universais de dignidade, igualdade e inclusão entre outros.

Organizações que adotam essa abordagem buscam não apenas evitar violações de direitos, mas também promover direitos positivados (escritos), assegurando condições de trabalho justas, combatendo discriminações e apoiando o desenvolvimento comunitário.

Alinhadas aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, essas organizações se tornam agentes de transformação social, ampliando seu impacto positivo ao fortalecerem direitos como saúde, educação, moradia e proteção ambiental, não exaustivos, além de se tornarem mais resilientes e sustentáveis.

Os Seis Elementos da Orquestra Societária e o Modelo de Gestão Sustentável
A Orquestra Societária tem seis elementos, representados na figura anterior. A expressão ou palavra relacionada a cada elemento busca concisão da figura e, preliminarmente, esclarecemos que cada elemento abrange vários temas. Dito isso, os seis elementos mencionados são:

1. Modelo de Gestão Sustentável (MGS): Estatuto da gestão e coordenador dos demais cinco elementos da Orquestra Societária, abaixo apresentados. Dadas suas especificidades e o seu caráter de estatuto da gestão, retorna-se ao MGS adiante.
2. Estratégia: Caminho de sucesso da organização. Abrange a construção de modelos de negócios, da estratégia corporativa e das estratégias por negócio, bem como da visão que ilumina a jornada rumo ao futuro.
3. Estrutura: Conjunto de mapas de poder da organização. Abrange as estruturas organizacionais clássicas – os organogramas. No caso de grupos empresariais, podem, eventualmente, abranger estruturas societárias infracorporativas que emerjam de estratégias e que estejam associadas a novas unidades de negócios.
4. Processos: Conjunto de fluxos organizados de trabalho necessários para consecução de atividades organizacionais. Abrangem os processos horizontais, dentro de uma área ou interligando horizontalmente várias áreas da organização, e verticais, que perpassam transversalmente várias áreas. Abrangem ainda as tecnologias necessárias para que os processos operem eficazmente. Organizações podem ter estruturas (ver acima) organizadas por processo.
5. Projetos: Conjunto de iniciativas com começo, meio e fim, que renovam e inovam a organização e a tornam mais robusta e resiliente. Abrangem projetos de curto, médio e longo prazos. Os projetos podem requerer um ou mais processos para melhor gestão, especialmente em grandes organizações.
6. Pessoas: Seres humanos que, distribuídos pela organização, a governam, fazem sua gestão e operacionalizam a Orquestra. Abrangem, as pessoas propriamente ditas, suas expectativas, seus sistemas de recompensas e a cultura organizacional, fundamental na construção de uma visão estratégica pretendida.

O Modelo de Gestão Sustentável (MGS) foi apresentado em sua importância no artigo da edição 215 desta Revista RI – Modelo de Gestão: 0 6º elemento (set/out/2017). Quanto aos demais cinco elementos, são inspirados nas ideias do professor Jay Galbraith, que representou a arquitetura das organizações com as dimensões estratégia, estrutura, processos, pessoas e sistema de recompensas. O Star Model (Estrela de Galbraith) foi umas das fontes mais relevantes da Orquestra.

Um modelo de gestão é o estatuto da gestão, como dito. Um Modelo de Gestão Sustentável (MGS), por seu turno, é um modelo de gestão que deve integrar diretrizes consistentes com o propósito, a ética, a sustentabilidade, inovação e a gestão de riscos. Em geral, um MGS abrange:

1. Diretrizes para a administração organizacional, sobre as quais se observam:

a) podem estar escritas (diretrizes explícitas), ou então estar presentes apenas na mente dos maestros corporativos, seus criadores (diretrizes implícitas);

b) referem-se à organização como um todo e aos elementos estratégia, estrutura, processos, projetos e pessoas;

c) devem ser coerentes entre si em sua formulação;

d) devem ser dinâmicas, evoluindo com o ambiente externo.

2. Um conjunto de ferramentas para administrar a organização, com destaque para:

a) os ciclos PDCA (Plan / Do / Control / Act), clássico da administração de empresas, e DESC (Direct / Energize / Be Sustainable / Connect), diversas vezes apresentado nesta coluna e que emerge das pesquisas científicas realizadas para fins do mestrado de Cida Hess (https://tede2.pucsp.br/handle/handle/20774); e

b) outras ferramentas diversas, por vezes tratadas como modelos de gestão per se, as quais são, todavia, mecanismos de suporte ao modelo de gestão adotado pelas organizações, postulando-se aqui a ideia de um Modelo de Gestão Sustentável (MGS).

Nas páginas a seguir, apresentam-se diretrizes de referência produzidas no âmbito do Projeto ESG: Uma partitura que está sendo escrita, apontando-se destaques (in box) enfatizados na edição 281, os quais foram agregados nesta revisão da Orquestra Societária.

Modelo de Gestão Sustentável: Diretrizes que Emergem das Entrevistas Realizadas

Notas:

• Diretrizes expressas ao longo das análises realizadas sobre as entrevistas.
• Representados in box os itens selecionados na edição 281, entre as contribuições das entrevistas.

A figura seguinte apresenta uma ilustração do MGS, diversas vezes apresentada nesta coluna e que agrega, concomitantemente, os ciclos PDCA e DESC:

Além do PDCA, imprescindível em um modelo de gestão, o ciclo DESC (Direcione, Energize, Seja Sustentável e Conecte) também pode ser utilizado em análises para múltiplos objetos de estudo, como práticas, processos, projetos e critérios de trabalho entre outros. Os significados desses termos, atualizados para fins deste artigo, são:

1. Direcionar: Assegurar que o objeto de análise considerado esteja em linha com o propósito, a ética, a busca por inovação, sustentabilidade e gestão de riscos responsável e alinhado à estratégia.
2. Energizar: Engajar as pessoas nos esforços em prol do objeto considerado, seja por sua criação, seja, se necessário, pela desativação.
3. Ser sustentável: Assegurar que os aspectos ambientais, sociais e econômico-financeiros estejam adequadamente considerados.
4. Conectar: Assegurar a requerida conexão com a estratégia, a estrutura, os processos, os projetos e as pessoas.

Por fim, acrescenta-se que além do PDCA e do DESC, entre as demais ferramentas de gestão da caixa de ferramentas do Modelo de Gestão Sustentável (MGS), itens mencionados ao longo das entrevistas, a exemplo da matriz de materialidade, a urgência na preparação para implementação das normas IFRS S1 e S2 e Resolução 193 da CVM, colocando o Brasil como pioneiro na adoção dos padrões do ISSB.

A SINFONIA CORPORATIVA E SUAS EQUAÇÕES DE RESULTADOS
A Sinfonia Corporativa representa os grandes resultados da Orquestra Societária, representados sobre a pauta musical da figura seguinte:

Sinfonia Corporativa

Sobre a figura em questão, observam-se:

1. Os resultados considerados são ambientais, sociais e econômico-financeiros, conforme refletem os símbolos sobre a pauta musical e nas Equações 1 a 5, a eles correspondentes:

EQUAÇÃO 1

• SINFONIA CORPORATIVA = RESULTADOS SUSTENTÁVEIS = RESULTADOS AMBIENTAIS + SOCIAIS + FINANCEIROS, suportados pela GOVERNANÇA CORPORATIVA com propósito, ética e práticas em busca de inovação, sustentabilidade e gestão de riscos.

EQUAÇÃO 2

• RESULTADOS AMBIENTAIS = MENORES NÍVEIS DE EXTERNALIDADES NEGATIVAS + ECONOMIAS DE ENERGIA E ÁGUA + ...

EQUAÇÃO 3

• RESULTADOS SOCIAIS = MAIORES NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO DE COLABORADORES + PROJETOS SOCIAIS + ...

EQUAÇÕES 4 e 5

• LUCRO SUSTENTÁVEL = RECEITAS SUSTENTÁVEIS – DESPESAS SUSTENTÁVEIS

• RETORNO SUSTENTÁVEL SOBRE OS INVESTIMENTOS = LUCRO SUSTENTÁVEL / INVESTIMENTOS SUSTENTÁVEIS 

2. O G simboliza governança corporativa com propósito, ética e, além das boas práticas típicas da governança (referência: 6ª edição do Código das Melhores Práticas do IBGC), práticas diferenciadas de inovação, sustentabilidade e gestão de riscos.

3. Conforme a organização e a visão de seus líderes, maior ênfase será dada à dimensão representada sobre a pauta musical por eles considerada mais relevante, mas isso não exclui as demais, sendo todas imprescindíveis.

4. Note-se a representação de dois símbolos, respectivamente à esquerda – espiral ascendente – e à direita – infinito. Eles se referem à dimensão temporal e pressupõem evolução ao longo do tempo, de forma cada vez mais positiva.

A ORQUESTRA SOCIETÁRIA VISTA POR INVESTIDORES
No artigo 244 desta Revista RI – Do Modelo de Gestão Sustentável à qualidade do ativo empresa (set/2020), discorremos sobre os oito descritores representados na figura reproduzida a seguir.

Lembramos que a figura em questão sumariza a visão de públicos externos e, para criá-la, conversamos com investidores e profissionais de investimentos do mercado de capitais, recorrendo, ainda, à literatura sobre valuation ou avaliação econômica de empresas. No artigo supracitado, consideramos que o Modelo de Gestão Sustentável (MGS) é interno e sob a responsabilidade de quem administra a organização.

FINALIZANDO
O Projeto ESG – Uma partitura que está sendo escrita está concluído! Foi uma longa trajetória, iniciada em fevereiro de 2022, durante três anos de investigações e escuta ativa, que embasou a pesquisa de doutorado de Cida Hess e agregou a imprescindível cientificidade a esta coluna. A metodologia e resultados da tese de doutorado podem ser explorados por meio do artigo: Evolution and Challenges of Environmental, Social, and Governance Practices: An Analysis of the Brazilian Stock Exchange’s Corporate Sustainability Index, escrito com os orientadores de Cida, Dra. Irenilza Nääs de Alencar e Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto. (https://www.mdpi.com/2071-1050/16/15/6531).

Neste momento especial, por esta trajetória incrível, agradecemos, além dos orientadores citados: Em primeiríssimo lugar, à Ronnie Nogueira pelo amplo e incondicional apoio ao Projeto; ao IBGC que, por intermédio de seu ex-presidente Pedro Melo, apoiou o Projeto e à sua equipe, liderada por Márcia Aguiar e Adriane dos Santos de Almeida; e às 13 conselheiras que, com muito conhecimento e sabedoria, apresentaram contribuições de valor inestimável, sendo que várias embasam a presente revisão da Orquestra Societária (destaques do quadro final):

ENTREVISTAS REALIZADAS

Nota: As edições 266, 272, 274, 280 e 281 apresentam análises parciais das entrevistas.

• aos demais públicos que contribuíram para as pesquisas científicas que ajudam a criar sustentação a esta coluna, com destaque para o professor doutor Antônio Benedito Silva Oliveira, que visualiza o modelo de gestão como o estatuto da gestão; e,

• aos nossos leitores, pelas suas contribuições, sempre muito bem-vindas e enriquecedoras, ao longo dos três anos de trabalho.

Lembramos a todos que uma organização, independentemente do seu tamanho, opera como uma orquestra, com lideranças – os maestros – orquestrando um conjunto de seres humanos e múltiplas variáveis. Essa orquestração é de alta complexidade, é certo, mas os resultados podem ser excepcionais!

A sustentabilidade é uma busca incessante. É preciso implementar sempre novas práticas, já que “a régua sobe”, pois o mundo evolui e surgem novas demandas e cenários, conforme observa a conselheira entrevistada Sonia Consiglio, reconhecida em 2016 pelo Pacto Global da ONU como "SDG Pioneer" e integrante, como nós, do Conselho Editorial da Revista RI. Isso nos faz concluir que a sustentabilidade e os modelos de gestão sustentáveis devem ser perseguidos.

Por fim, aos maestros e músicos de todas as empresas e demais organizações da Economia de Stakeholders do nosso País, dedicamos a presente edição desta coluna Orquestra Societária.

A REVISÃO DA ORQUESTRA SOCIETÁRIA: ALGUMAS CONTRIBUIÇÕES EGRESSAS DAS ENTREVISTAS

Cida Hess
é Assessora da Presidência da Prodesp para Negócios Estratégicos. Sócia fundadora da Orquestra Societária Business. Palestrante e mentora. Doutora em Engenharia de Produção, com foco em Sustentabilidade, pela UNIP/SP, mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela PUCSP, economista e contadora, com MBA em finanças pelo IBMEC. Conselheira fiscal e coordenadora do Comitê Econômico e Auditoria (CEA) da FNQ. Conselheira Consultiva. Professora de Finanças para Conselhos da Board Academy e do Legado e Família. Head do Comitê de Inovação e Tecnologia do 30% Club Brazil e Embaixadora da Board Academy. Colunista da Revista RI desde 2014 e do Portal Acionista desde 2019. Conselheira editorial da RI desde 2023. Coautora dos livros ESG: A Orquestra da Longevidade Corporativa (Editora Elite, 2024), Orquestra Societária – a Origem (Editora Sucesso, 2018) e Inovação na Gestão Pública (Editora Saint Paul, 2012).
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é Assessora da André Mansur Advogados Associados. Tem atuado como executiva financeira, conselheira de administração, fiscal e consultiva, engenheira de planejamento de sistemas de distribuição de energia elétrica e professora universitária. Mestre em Administração, graduada em Engenheira Elétrica e bacharel em Direito. Certificada como CNPI-P pela APIMEC Nacional, com pós-graduação e especialização na UFMG e no IBMEC, respectivamente, bem como treinamentos internacionais e nacionais, especialmente em Finanças Corporativas, Gestão da Estratégia e Governança Corporativa. Colunista da Revista RI desde 2008 e do portal Acionista desde 2019, integrando o Conselho Editorial da RI desde 2023. Coautora dos livros Do Rascunho ao Livro (Editora Sucesso, 2019), Orquestra Societária – a Origem (Editora Sucesso, 2018), e Visões da Governança Corporativa (Editora Saraiva, 2010).
mbran2015@gmail.com