Em Pauta

ETARISMO: OS DOIS LADOS DA MOEDA por Marcelo Murilo

O aumento da longevidade traz desafios e oportunidades, exigindo um equilíbrio entre valorizar a experiência dos mais velhos e a necessidade de renovação e inovação nas organizações.

Etarismo é uma forma de discriminação que se baseia na idade, afetando principalmente os indivíduos mais velhos. No contexto empresarial e político, essa discriminação pode se manifestar de diversas maneiras, desde a exclusão de líderes experientes até a resistência em aceitar a necessidade de transição de liderança quando ocorre o declínio das capacidades. A longevidade crescente das populações e a importância da experiência e sabedoria acumuladas tornam essa questão ainda mais relevante.

O etarismo apresenta um dilema crítico: por um lado, pode resultar na perda de talentos valiosos e na exclusão de indivíduos ainda aptos a contribuir significativamente. Por outro, a permanência de líderes que já não têm mais a capacidade adequada pode causar danos substanciais às organizações e governos. Este dilema é especialmente agudo no mundo contemporâneo, onde a inovação e a adaptabilidade são essenciais para o sucesso.

Ao mesmo tempo em que precisamos reconhecer e combater a discriminação etária, é também crucial entender os impactos negativos de manter líderes inaptos em posições de poder. O desafio reside em equilibrar a valorização da experiência com a necessidade de inovação e renovação na liderança. Enfrentar o etarismo requer uma abordagem que considere esses dois lados da moeda, buscando soluções que promovam a inclusão, a eficiência e o bem-estar organizacional.

Contexto Histórico
O conceito de etarismo não é novo, mas sua relevância tem aumentado com o tempo. Historicamente, a sociedade valorizava a juventude por sua energia e adaptabilidade, enquanto em muitas culturas antigas, os idosos eram reverenciados pela sabedoria e experiência, desempenhando papéis cruciais na tomada de decisões.

Com a revolução industrial e o avanço tecnológico, a percepção sobre os trabalhadores mais velhos mudou. A juventude passou a ser associada à capacidade de lidar com novas tecnologias. Políticas de aposentadoria obrigatória agravaram essa mudança, afastando muitos trabalhadores experientes do mercado, independentemente de suas habilidades.

No século XX, o etarismo se consolidou no mundo corporativo e político, com a exclusão de indivíduos mais velhos se tornando comum, frequentemente justificada por estereótipos que associam a idade ao declínio da produtividade e inovação. Ao mesmo tempo, a longevidade aumentou significativamente, resultando em uma população mais velha, mas ainda ativa.

Hoje, enfrentamos um dilema complexo. A discriminação etária pode privar organizações de talentos valiosos e experientes, enquanto a resistência de alguns líderes em reconhecer suas limitações pode levar a decisões inadequadas. A história do etarismo é uma história de contrastes, onde a necessidade de inovação deve ser equilibrada com a valorização da experiência.

O Aumento da Longevidade
Nas últimas décadas, o aumento da expectativa de vida tem sido uma das mudanças demográficas mais significativas. Avanços na medicina, nutrição e qualidade de vida têm permitido que muitas pessoas vivam bem além dos 70, 80 e até 90 anos, trazendo profundas implicações para a força de trabalho e liderança.

Com mais indivíduos mais velhos saudáveis e ativos por mais tempo, suas décadas de experiência e conhecimento se tornam extremamente valiosas para organizações e governos. Essa sabedoria pode proporcionar perspectivas únicas essenciais para decisões estratégicas e a resolução de problemas complexos.

A longevidade desafia as noções tradicionais de aposentadoria. Com mais pessoas vivendo mais, a ideia de aposentadoria aos 60 ou 65 anos está se tornando obsoleta. Muitos desejam continuar trabalhando, exigindo uma reavaliação das políticas de emprego e aposentadoria para permitir maior flexibilidade e oportunidades para continuar suas carreiras.

Entretanto, a longevidade também traz desafios. As capacidades físicas e mentais podem declinar com a idade, variando de pessoa para pessoa. Enquanto muitos indivíduos mais velhos permanecem capazes de liderar, outros podem enfrentar dificuldades. Reconhecer essas diferenças e adaptar práticas de gestão é crucial para aproveitar ao máximo os talentos e minimizar os riscos associados ao declínio da capacidade.

O aumento da longevidade representa tanto uma oportunidade quanto um desafio. Organizações e governos devem valorizar a experiência dos líderes mais velhos e implementar mecanismos para garantir que a liderança permaneça eficaz e adaptável às mudanças do mundo moderno.

O Lado da Discriminação Etária
A discriminação etária é um problema persistente que afeta muitos profissionais talentosos e experientes. No mundo corporativo e político, essa forma de preconceito pode manifestar-se de várias maneiras, desde a exclusão de líderes mais velhos de processos de promoção até a falta de oportunidades de desenvolvimento profissional para aqueles que estão em fases avançadas de suas carreiras.

Estudos mostram que a discriminação etária é prevalente em muitas indústrias. Indivíduos mais velhos muitas vezes enfrentam estereótipos negativos, como a crença de que são menos inovadores, mais resistentes a mudanças ou menos produtivos do que seus colegas mais jovens. Esses estereótipos podem levar à marginalização de profissionais altamente capacitados, resultando em uma perda significativa de talento e experiência para as organizações.

Um exemplo marcante de discriminação etária pode ser visto em processos de contratação e promoção. Profissionais mais velhos podem ser preteridos em favor de candidatos mais jovens, mesmo quando possuem qualificações e experiências superiores. Essa exclusão pode desmoralizar os trabalhadores mais velhos e desincentivar o engajamento e a lealdade dos funcionários, afetando negativamente a cultura organizacional.

A discriminação etária também pode ter consequências financeiras para as empresas. Quando líderes experientes são subutilizados ou afastados, as organizações perdem não apenas suas habilidades e conhecimentos, mas também a estabilidade e a continuidade que eles podem oferecer. Isso pode levar a um aumento dos custos de recrutamento e treinamento, além de uma maior rotatividade de funcionários.

Por outro lado, a inclusão de líderes mais velhos pode trazer inúmeros benefícios. Eles tendem a ter uma visão mais equilibrada e uma abordagem mais cautelosa para a tomada de decisões, baseada em anos de experiência. Além disso, a presença de líderes mais velhos pode promover uma cultura de mentoria, onde o conhecimento e as habilidades são transmitidos às gerações mais jovens, fortalecendo a organização como um todo.

Portanto, combater a discriminação etária é essencial não apenas para promover a equidade e a inclusão, mas também para garantir que as organizações possam aproveitar plenamente os talentos disponíveis. É crucial que as empresas implementem políticas e práticas que reconheçam e valorizem a contribuição dos profissionais mais velhos, incentivando um ambiente de trabalho diverso e inclusivo.

Declínio da Capacidade dos Executivos
Com o avanço da idade, é natural que as capacidades físicas e mentais dos indivíduos possam sofrer alterações. No entanto, é importante destacar que o declínio da capacidade não é um processo uniforme e pode variar significativamente de pessoa para pessoa. Cada indivíduo tem uma curva diferente de desenvolvimento e declínio de habilidades, influenciada por uma variedade de fatores, incluindo genética, estilo de vida e ambiente de trabalho.

Portanto, é fundamental adotar uma abordagem individualizada ao avaliar a capacidade de um líder. Em vez de aplicar uma regra única de aposentadoria ou transição, as organizações devem considerar cada pessoa como um caso único. Avaliações regulares e consensuais devem ser realizadas, envolvendo o próprio líder no processo. Essa análise deve identificar as áreas em que o líder ainda pode contribuir efetivamente e aquelas em que uma transição poderia ser benéfica tanto para o indivíduo quanto para a organização.

A transição de papéis não deve ser vista como um fim, mas como uma evolução natural da carreira. Líderes mais velhos podem assumir papéis de mentoria, consultoria ou projetos específicos que se beneficiem de sua vasta experiência. Essa abordagem permite que a organização aproveite ao máximo o conhecimento acumulado, enquanto garante que a liderança permaneça eficaz e adaptável às mudanças.

Uma análise individualizada e consensuada sobre a capacidade de cada líder é essencial para garantir que as contribuições de cada pessoa sejam maximizadas. Isso envolve um diálogo aberto e honesto entre a liderança e a organização, onde as capacidades e limitações são discutidas de forma transparente. Dessa forma, é possível encontrar a melhor forma de cada indivíduo continuar contribuindo para o sucesso da organização, seja em um papel de liderança ativo, como mentor ou consultor.

Aposentadorias Compulsórias: A Regra Linear e a Realidade Individual
A aposentadoria compulsória é uma prática comum em muitas organizações, tanto no setor público quanto no privado, estabelecendo idades fixas para a aposentadoria de altos executivos. No Brasil, muitas empresas seguem a regra geral de aposentadoria compulsória estabelecida para servidores públicos, que geralmente é de 75 anos, como observado no Banco do Brasil e na Caixa Econômica Federal. Entretanto, empresas privadas como o Bradesco fixam a idade de aposentadoria compulsória para seus altos executivos em 65 anos, enquanto o Itaú Unibanco estabelece um limite de 70 anos para a maioria dos cargos executivos e 73 anos para o presidente do conselho.

Em contraste, outras empresas como a Porto Seguro ajustaram seu limite para 72 anos para o presidente do conselho, refletindo uma flexibilidade maior em relação ao envelhecimento de seus líderes.

Essas regras fixas, no entanto, podem não refletir a capacidade real dos indivíduos em questão. Uma idade estipulada pode não levar em consideração as diferenças individuais em habilidades e desempenho ao longo do tempo. Alguns executivos podem manter sua capacidade e eficiência bem além da idade estabelecida, enquanto outros podem enfrentar um declínio em suas habilidades, independentemente da idade. A rigidez dessas políticas muitas vezes não captura a realidade complexa da capacidade de cada indivíduo, o que pode resultar tanto na permanência de líderes cuja eficácia está diminuída quanto na perda de talentos valiosos que ainda têm muito a oferecer.

No cenário internacional, a Chevron liderou uma mudança significativa ao eliminar a aposentadoria compulsória por idade para o cargo de CEO, refletindo uma tendência crescente de revisar essas políticas. Essa decisão permitiu à empresa avaliar a continuidade da liderança com base em desempenho e competência, em vez de uma idade arbitrária. A Target, a 3M e a Boeing também tomaram medidas semelhantes, revogando ou flexibilizando suas políticas de aposentadoria compulsória para líderes executivos. Essas mudanças foram impulsionadas pela percepção de que a capacidade e a experiência dos executivos são mais indicativas de sua eficácia do que a idade cronológica.

A revisão dessas políticas representa um avanço importante para uma abordagem mais personalizada e meritocrática, permitindo que as organizações aproveitem o potencial dos líderes que continuam a trazer valor, enquanto gerenciam a transição de forma mais eficaz quando o desempenho realmente começa a declinar. Ao adotar uma visão mais flexível e baseada em avaliações individuais, as empresas podem não apenas reter talentos valiosos, mas também garantir uma sucessão mais eficiente e alinhada com as necessidades reais da organização.

Equilíbrio e Transição
Equilibrar a experiência dos líderes mais velhos com a eficácia da liderança é desafiador. Organizações devem desenvolver políticas de transição para preservar o conhecimento dos líderes mais velhos e promover inovação.

Avaliações regulares de desempenho são essenciais, considerando resultados, capacidade de liderança e adaptação. Ferramentas como feedback 360 graus fornecem uma visão completa do desempenho.

Programas de mentoria são cruciais. Líderes mais velhos podem atuar como mentores para os mais jovens, transmitindo conhecimento e cultura organizacional, preservando o legado de liderança e preparando a próxima geração para desafios futuros.

A flexibilidade nas funções de liderança é importante. Em vez de forçar a aposentadoria, organizações podem oferecer semi-aposentadoria, permitindo que líderes mais velhos contribuam em funções consultivas, retendo experiência valiosa e facilitando uma transição gradual.

O planejamento sucessório deve ser contínuo e proativo. Identificar e desenvolver sucessores garante que estejam preparados para assumir a liderança. Planos de sucessão claros reduzem incertezas e promovem estabilidade.

Casos de sucesso na transição de liderança, equilibrando experiência e inovação, podem servir de modelo. Características comuns incluem avaliações contínuas, programas de mentoria robustos e planejamento sucessório forte.

Promover a diversidade etária é essencial. Respeito mútuo entre gerações e reconhecimento das contribuições de cada grupo podem mitigar os prejuízos do etarismo e cultivar um ambiente de trabalho mais inclusivo e produtivo.

O Papel dos Conselhos e Governança
Os Conselhos de Administração e Consultivos são cruciais na abordagem do etarismo e na promoção de uma liderança inclusiva. Eles definem a visão estratégica e preparam a organização para enfrentar desafios e aproveitar oportunidades ligadas à longevidade e diversidade etária.

Uma das principais responsabilidades dos conselhos é implementar políticas que promovam a inclusão e combatam a discriminação etária. Isso inclui práticas de recrutamento e promoção que valorizem a experiência e as habilidades, independentemente da idade, assegurando processos justos e baseados no mérito.

Os conselhos também devem fomentar uma cultura que valorize a diversidade etária, através de treinamentos e programas de diversidade que incentivem o respeito e a colaboração entre gerações. Isso enriquece o ambiente de trabalho e traz perspectivas variadas que melhoram a tomada de decisões e a inovação.

Supervisionar a transição de liderança é outra área crítica. Os conselhos devem garantir planos de sucessão robustos e atualizados, com identificação precoce de potenciais sucessores e desenvolvimento de habilidades por meio de treinamento e mentoria. Avaliações regulares do desempenho dos líderes, com critérios objetivos, como capacidade de liderança e adaptabilidade às mudanças, são essenciais. Ferramentas como feedback 360 graus são úteis para uma visão completa do desempenho.

Garantir uma transição de liderança suave é fundamental. Isso pode incluir funções consultivas ou projetos especiais para líderes mais velhos, permitindo uma transição gradual e minimizando a perda de conhecimento e experiência. A flexibilidade nas funções ajuda a manter os líderes mais velhos envolvidos e valorizados, enquanto prepara a próxima geração para assumir o comando.

Os conselhos devem também estar atentos às práticas de outras organizações bem-sucedidas na promoção da inclusão e na gestão da transição de liderança. Benchmarking pode oferecer insights valiosos e ajudar a identificar melhores práticas.

Transparência e comunicação são essenciais. Manter uma comunicação aberta com todos os stakeholders, explicando políticas de inclusão e transição de liderança, ajuda a construir confiança e apoio para as iniciativas.

Em resumo, os Conselhos de Administração e Consultivos desempenham um papel fundamental na criação de um ambiente de trabalho inclusivo e na gestão eficaz da transição de liderança. Políticas justas, diversidade etária, avaliações rigorosas e planejamento sucessório proativo ajudam a mitigar os efeitos do etarismo e preparam as organizações para o futuro.

Recomendações Práticas
Para abordar de forma eficaz os desafios do etarismo e garantir uma transição de liderança suave, as organizações podem implementar várias recomendações práticas que promovem tanto a inclusão quanto a eficiência. Aqui estão algumas estratégias essenciais:

1. Desenvolver Programas de Mentoria e Transição de Conhecimento: Implementar programas formais de mentoria onde líderes mais velhos possam orientar e compartilhar seus conhecimentos com os mais jovens. Isso não apenas preserva o conhecimento institucional, mas também prepara a próxima geração de líderes. A mentoria pode ser estruturada de maneira que aborde tanto aspectos técnicos quanto comportamentais, facilitando uma transição mais suave e eficaz.

2. Implementar Avaliações Regulares e Justas de Desempenho: Estabelecer processos de avaliação de desempenho que sejam justos e objetivos, considerando tanto os resultados quanto as capacidades atuais dos líderes. Ferramentas como feedback 360 graus podem fornecer uma visão abrangente e equilibrada, ajudando a identificar áreas de desenvolvimento e oportunidades de transição quando necessário.

3. Criar um Ambiente Inclusivo que Valorize a Diversidade Etária: Promover uma cultura organizacional que valorize a diversidade etária através de treinamentos de sensibilização e programas de diversidade. Incentivar o respeito e a colaboração entre diferentes gerações de trabalhadores pode melhorar a moral e a produtividade, além de trazer uma variedade de perspectivas valiosas para a organização.

4. Incentivar o Planejamento Sucessório e a Flexibilidade nas Funções de Liderança: Desenvolver e manter planos de sucessão claros e comunicá-los abertamente dentro da organização. A flexibilidade nas funções de liderança, como a criação de papéis consultivos ou temporários para líderes mais velhos, pode facilitar uma transição mais gradual e menos disruptiva, mantendo ao mesmo tempo o valor da experiência acumulada.

5. Estabelecer Políticas de Inclusão e Combate ao Etarismo: Adotar políticas de recrutamento e promoção que sejam inclusivas e baseadas no mérito, evitando qualquer forma de discriminação etária. Essas políticas devem ser transparentes e comunicadas claramente a todos os níveis da organização, garantindo que todos os funcionários entendam e apoiem os esforços para combater o etarismo.

6. Realizar Treinamentos Contínuos para Desenvolvimento de Competências: Oferecer treinamentos contínuos que ajudem tanto os líderes mais velhos quanto os mais jovens a desenvolverem suas competências e se adaptarem às mudanças tecnológicas e de mercado. Isso inclui programas de atualização tecnológica, desenvolvimento de habilidades de liderança e cursos sobre novas tendências e melhores práticas na indústria.

7. Envolver Especialistas Externos em Transições de Liderança: Consultar especialistas externos para avaliar a capacidade dos líderes e para auxiliar na transição de liderança. Consultorias especializadas podem fornecer uma visão imparcial e ajudar a desenvolver estratégias personalizadas para cada organização, garantindo uma abordagem equilibrada e eficaz.

8. Promover uma Cultura de Transparência e Comunicação: Manter uma comunicação aberta e honesta sobre os processos de transição e as políticas de inclusão. Informar regularmente os funcionários sobre as iniciativas em andamento e os benefícios esperados pode aumentar o apoio e a cooperação em todos os níveis da organização.

9. Incentivar o Envolvimento Ativo de Todos os Stakeholders: Envolver todos os stakeholders, incluindo funcionários, acionistas, clientes e a comunidade, no processo de desenvolvimento e implementação de políticas anti-etarismo. Workshops, reuniões e fóruns de discussão podem ser utilizados para coletar feedback, promover o entendimento e obter apoio para as iniciativas de inclusão e transição de liderança.

10. Monitorar e Ajustar as Políticas Conforme Necessário: Estabelecer um processo contínuo de monitoramento e ajuste das políticas e práticas de inclusão e transição de liderança. Isso inclui a realização de auditorias regulares, a coleta de feedback dos funcionários e a análise de indicadores de desempenho para garantir que as políticas estejam funcionando conforme o esperado e para fazer ajustes quando necessário.

Essas recomendações práticas não apenas ajudarão a combater o etarismo, mas também garantirão que as organizações possam aproveitar ao máximo o potencial de todos os seus líderes, independentemente da idade, promovendo um ambiente de trabalho mais inclusivo, produtivo e resiliente.

Conclusão
O etarismo é um dilema complexo que exige uma abordagem equilibrada e inclusiva. Ao reconhecer a diversidade das curvas de capacidade individual e adotar políticas flexíveis de aposentadoria, podemos criar um ambiente de trabalho que valorize a experiência e promova uma liderança eficaz e adaptável.

É fundamental que as organizações implementem avaliações regulares de desempenho, programas de mentoria e planos de sucessão claros. A inclusão de líderes experientes deve ser valorizada, enquanto também se reconhece a necessidade de transições suaves quando o declínio das capacidades se torna um fator. Os conselhos de administração e consultivos desempenham um papel crucial nesse processo, garantindo que as políticas de governança sejam robustas e que a transição de liderança seja gerida de maneira eficaz.

Enfrentar o etarismo e gerenciar a transição de liderança de forma eficaz não é apenas uma questão de justiça, mas também de eficiência e sustentabilidade organizacional. As empresas que conseguem equilibrar a valorização da experiência com a necessidade de inovação estarão melhor posicionadas para enfrentar os desafios do futuro e aproveitar as oportunidades que surgem com uma população em envelhecimento.

Convido todos a refletirem sobre esse dilema e a considerarem como podemos criar um ambiente que valorize a sabedoria acumulada ao longo dos anos, mas que também seja flexível e adaptável às mudanças inevitáveis do tempo.

Vamos juntos discutir e encontrar soluções para um futuro onde a experiência e a inovação andem lado a lado.

Marcelo Murilo
é Co-Fundador e VP de Inovação e Tecnologia do Grupo Benner, Palestrante, Mentor, Conselheiro, Embaixador e membro do Senior Advisory Board do Instituto Capitalismo Consciente Brasil, Embaixador e Membro da Comissão ESG da Board Academy BR e Especialista do Gerson Lehrman Group e da Coleman Research – Fala sobre Inovação, Governança e ESG.
marcelo.murilo@benner.com.br