Orquestra Societária

MOVIMENTO RIO GRANDE DO BRASIL: O QUE É POSSÍVEL FAZER DE CONCRETO QUANDO SE TEM PROPÓSITO? por Cida Hess, Mônica Brandão e Débora Giacomet

Nesta edição da Revista RI, completamos o sexto artigo referente à tragédia do Rio Grande do Sul, seus desdobramentos, impactos, gestão de riscos, lições aprendidas e possíveis e concretas soluções. No momento de conclusão de nossos trabalhos, acompanhamos o noticiário sobre as violentas chuvas neste Estado.

Em um contexto crítico como esse, não há como não citar a entrevista de Sonia Consiglio, concedida à coluna Orquestra Societária, na edição da Revista RI no. 265 (outubro/2022), em que ela reforçou suas convicções sobre a sustentabilidade ser uma jornada com inteligência.

E foi justamente com inteligência e muita sensibilidade, que a Comissão Temática de Inovação, Investimentos em Startups e Scale Ups da Board Academy, liderada à época por Rafaela França (coordenadora) e Paulo Grigorosviki (vice-coordenador), ao se deparar com a calamidade ocorrida no Rio Grande do Sul, se solidarizou de imediato com os relatos de Débora Oppitz Giacomet e recalculou sua rota de atuação, transferindo a liderança para a própria Débora, que pivotou a Comissão em busca de soluções concretas para a recuperação do Rio Grande do Sul.

Tivemos a oportunidade, por meio das conexões poderosas do ecossistema da Board Academy, de convidar a Débora Giacomet para essa entrevista. Ela é, primeiramente, gaúcha, empresária e conselheira há mais de duas décadas, sempre engajada em movimentos de relevância no Estado do Rio Grande do Sul, como o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade – PGQP, por cuja atuação foi premiada com a medalha Jorge Gerdau Johannpeter pelos serviços prestados ao Estado em setembro de 2017.

Como se trata de um Projeto intensamente coletivo, Débora aceitou o convite e, imediatamente, enviou os nomes de conselheiros de destaque, que deveriam ser entrevistados, orquestrando este artigo, motivo pelo qual o assina conosco.

Destacam-se, em ordem alfabética: Gustavo Machado, Hélio Osmo, Ingrid Paola Stoeckicht, José Emílio Barros, Marcos Leandro Kazmierczak, Pedro Junqueira, Rafaela França, Regina Castellari, Sergio da Motta e Vanessa Carvalho.

Iniciemos nossa entrevista com a experiente conselheira Débora Oppitz Giacomet, coordenadora da Comissão Temática de Inovação, Investimentos em Startups e Scale Ups da Board Academy:

RI: Como o Movimento Rio Grande do Brasil foi desenvolvido, quem participa e quais são os objetivos?

Débora Oppitz Giacomet: Confesso que nunca enfrentei algo tão desafiador e desconhecido como a catástrofe ocorrida no Rio Grande do Sul. No início da tragédia, em meio ao caos, o primeiro desafio foi resgatar as vítimas, estruturar abrigos, organizar o fluxo de doações e orquestrar os voluntários. Participei ativamente dessa etapa em Novo Hamburgo, nos pavilhões da Fenac, onde atuo como conselheira de administração, que se tornou o maior abrigo e centro de recebimento e distribuição de doações. Foi um processo complexo, difícil e longo, pois ninguém estava preparado para tamanha catástrofe. O Movimento Rio Grande do Brasil surgiu de meu relato sobre o cenário devastador do Rio Grande do Sul à Rafaela França e ao Paulo Grigorosviki, coordenadora e vice-coordenador da Comissão Temática de Inovação, Investimentos em Startups e Scale Ups da Board Academy. Diante daquela realidade de caos, a decisão colegiada foi imediata: “Vamos pivotar o planejamento da Comissão para o Rio Grande do Sul, com o propósito de Governar a Inovação e Inovar a Governança”. Neste momento, foi decidido que eu assumiria a coordenação da Comissão de imediato. E eu escolhi, como vice-coordenadora, a especialista em inovação Ingrid Paola Stoeckicht.

RI: Quais foram os primeiros passos do Movimento?

Débora Oppitz Giacomet: Mapeamento dos Problemas e Desafios: Fiquei responsável, como gaúcha, por compreender a magnitude e os principais problemas enfrentados. Diante de 2,4 milhões de pessoas e 95% dos municípios impactados, entendemos que o Rio Grande do Sul tem pressa e adotamos imediatamente as seguintes ações: Alinhamento da Comissão de Inovação para a Reconstrução Pós-Catástrofe: mobilizamos rapidamente os membros da Comissão de Inovação para compartilhar os impactos vivenciados no Estado e apresentar o Projeto denominado Rio Grande do Brasil. Afinal, fomos acolhidos por todos os brasileiros. O engajamento dos conselheiros da comissão foi imediato e ampliado pela rede de apoio da Board Academy, o que fortaleceu a nossa capacidade de resposta. Reconhecendo a magnitude da crise, começamos a estabelecer conexões com especialistas em catástrofes, tragédias e gestão de riscos, dentro e fora da Board Academy. Os especialistas nos ajudaram a compreender os desafios e vulnerabilidades de cada etapa de uma catástrofe, permitindo a nossa atuação proativa da gestão de crises em cenários de desastres naturais. Na Estruturação do Ecossistema, etapa crucial do Projeto, em menos de 30 dias, pudemos conectar agentes locais do governo, empresários, instituições e a sociedade civil, seguindo as orientações de especialistas. Isso nos permitiu identificar rapidamente os principais problemas, desafios e impactos na população e negócios locais. A integração dos setores público e privado foi fundamental para estruturar, mobilizar e coordenar com rapidez os planos de emergência e de urgência: um desafio imenso!

Em ambientes de crise e em cenários desconhecidos e complexos, é essencial ter uma visão sistêmica e estratégica. Nossa Comissão de Inovação é formada por um grupo multidisciplinar e com o reforço de especialistas. Juntos, desenvolvemos um processo acelerado e contínuo de aprendizado, o que nos permitiu redefinir o planejamento e estruturar as frentes estratégicas, com foco nas áreas críticas, identificadas com os agentes do ecossistema. Essa abordagem sistêmica, coordenada e eficaz, foi fundamental para criar uma governança forte voltada para a Gestão de Crise em ambientes de catástrofe. Dividimos a equipe, de forma a atender todas as frentes identificadas e destacamos as lideranças. O processo de recuperação do Estado será longo, fala-se em dez anos. As demandas e necessidades são constantes. Implementamos um modelo dinâmico de MVPs (Minimum Viable Products) para acompanhar essa dinâmica e garantir respostas rápidas e eficazes. Vamos continuar a nos adaptar conforme os novos desafios surgirem, sempre com foco na resiliência e na inovação.

Além disso, para garantir a execução das iniciativas, estabelecemos conexões estratégicas das equipes com os principais representantes do ecossistema. Essa aproximação facilitou a troca de conhecimentos e permitiu o alinhamento das ações com as necessidades reais do mercado e da sociedade. Essa abordagem acelerou a resposta às demandas e garantiu soluções mais assertivas, resilientes e sustentáveis.

RI: Como o Movimento Rio Grande do Brasil pretende atender às demandas da reconstrução do Estado?

Débora Oppitz Giacomet: Nosso grande objetivo é disseminar a importância da Governança na Gestão de Crise em ambientes de catástrofes, pois acreditamos que eventos desse tipo se tornarão recorrentes e intensos. Por isso, é essencial enfrentar os desafios com resiliência, governança e inovação. Estudos técnicos e promoção de conhecimentos com conselheiros consultivos: realizamos análise dos impactos em cada fase, o que nos permitiu monitorar a evolução e definir as estratégias. Para apoiar na gestão estratégica, foi criado um agente de inovação com IA integrando mais de 300 artigos e estudos técnicos, que continuam sendo captados. Esse ambiente é essencial para capacitar e apoiar a comissão, fornecendo respostas rápidas e informações confiáveis para embasar decisões críticas, projetar cenários, analisar tendências e antecipar os desafios dessa reconstrução. Estruturamos um ciclo de palestras e criamos comunidades práticas para promover o processo de aprendizagem contínua, disseminar boas práticas de gestão em ambientes de crise, e capacitar líderes para enfrentar desafios futuros. Além disso, realizamos um estudo de impacto nos negócios e uma pesquisa com as empresas que participam dos conselhos estratégicos. Essas informações nos trouxeram uma visão abrangente dos desafios dessas organizações. Com base nas demandas, identificamos e conectamos soluções tecnológicas de startups e empresas para resolver os desafios específicos. Esse mapeamento permitiu estabelecer parcerias estratégicas e explorar inovações que aceleraram a recuperação e aumentaram a resiliência das comunidades e negócios impactados. Contamos com parceiros estratégicos relevantes, como a Board Academy e a FCJ, para facilitar essas conexões. Um problema unânime relatado pelos especialistas: a saúde física e mental. Os efeitos pós-traumáticos são alarmantes. O apoio e suporte psicológico são processos importantes, mas longos, especialmente considerando os reflexos dos impactos econômicos que acompanham cenários de catástrofe. Pesquisa do SPC indica que a cada 10 pessoas negativadas, oito desenvolvem problemas emocionais. Realizamos ações com a secretaria da Saúde do Município de Novo Hamburgo e com o Rotary que, em parceria com a startup gaúcha Sanos, disponibilizou uma plataforma de teleatendimento dedicada a oferecer o apoio necessário de forma ágil e acessível. Como parte de nossa estratégia, estruturamos a frente Acelera Negócios, que inclui os Conselhos Estratégicos, iniciativa que conecta empresários e conselheiros especializados, oferecendo suporte direto aos líderes empresariais para a reestruturação e superação das adversidades. Infelizmente, poucas empresas adotam a prática da Gestão de Crise, fundamental para antecipar e mitigar riscos. Esses riscos podem variar, incluindo riscos de mercado, tecnológicos, cibernéticos, climáticos, entre outros. Os conselheiros deveriam exigir das lideranças o mapeamento dos riscos e as respectivas medidas de contingências. Embora seja impossível prever ou vencer todos os desafios, é crucial se preparar, mapear as possíveis ameaças e conhecer os caminhos e atalhos para enfrentá-las. Nossa Comissão está engajada em gerar conhecimento, conectar soluções e tecnologias, promover alianças estratégicas e garantir uma rede qualificada para a recuperação econômica e social do Rio Grande do Sul. Estamos alicerçados nos pilares de governança, inovação, tecnologias e sustentabilidade. Juntos, na condição de conselheiros(as), deixaremos um legado sobre a importância do papel das lideranças e dos conselheiros(as) em momentos de crise. A lição que fica: a união entre o setor público, privado e a sociedade é poderosa e salva vidas. No entanto, para que essa união seja eficaz, ela necessita de governança, planejamento, organização e autonomia. Em emergências, é essencial formar equipes, inovar, buscar conhecimento com especialistas e, sobretudo, estabelecer conexões para garantir um entendimento rápido e preciso da situação. Só assim é possível ampliar a capacidade de resposta e tomar decisões estratégicas de forma eficaz.Concluo minha entrevista com um agradecimento especial à Board Academy, a todos os membros da nossa Comissão de Inovação, aos Membros Extraordinários especialistas, aos Voluntários e as Comissões temáticas que se uniram a essa causa, que têm dedicado atenção ao Rio Grande do Sul, transmitindo força, energia, conhecimento e a segurança necessária para enfrentar este gigantesco desafio. Cada passo dessa jornada tem sido um aprendizado valioso, e juntos, estamos fazendo a diferença na recuperação do Rio Grande do Sul.

RI: Qual foi a solução encontrada para levar conhecimento ao Rio Grande do Sul após o desastre climático?

Rafaela França, conselheira, empresária e investidora: Em meio a esse cenário de crise, o Movimento Rio Grande do Brasil surgiu como uma iniciativa inovadora, a criação de conselhos estratégicos, mobilizando mais de 59 conselheiros voluntários para auxiliar na recuperação de sete empresas afetadas, formando um esquadrão para reconstrução de negócios no Estado. Com isso, buscamos transformar cenários de adversidade em oportunidades de renascimento econômico e fortalecimento das empresas locais. O processo de onboarding dos conselheiros envolveu uma seleção criteriosa alinhada às necessidades específicas de cada negócio e dos empresários.

RI: Qual é o papel do conselheiro no processo de recuperação dos negócios, após a catástrofe?

Rafaela França: Um dos pontos mais impactantes dessa atuação é a capacidade dos conselheiros de enxergar além da crise e seus impactos, ajudando a planejar ações que garantam não apenas a sobrevivência das empresas, mas também seu crescimento sustentável. Esses conselheiros desempenham um papel essencial, com foco na reconstrução sustentável e na implementação de práticas de governança eficientes, oferecendo sua expertise em gestão de crises, inovação e reestruturação empresarial. Ao atuar como guardiões da governança e especialistas em áreas críticas, como finanças, tecnologia e gestão de crises, eles estão ajudando as empresas a enfrentarem os diversos desafios. Além de atuarem como mentores, os conselheiros auxiliam na implementação de planos de recuperação de longo prazo e na construção de resiliência organizacional.

RI: Quais são os principais problemas identificados no autodiagnóstico junto às empresas impactadas?

Rafaela França: No processo de autodiagnóstico de sete empresas dos segmentos indústria e serviços, destacaram-se uma série de problemas críticos que precisavam ser resolvidos de forma urgente, para evitar o colapso dos negócios. Entre os principais desafios apontados, estão: 1) Infraestrutura comprometida: Aproximadamente 60% das empresas relataram dificuldades para restabelecer suas operações físicas, devido aos danos em suas edificações e instalações produtivas; 2) Dificuldades financeiras: A falta de acesso imediato a linhas de crédito e de capital de giro foi uma das maiores barreiras para a recuperação rápida das empresas. Cerca de 40% das empresas indicaram que enfrentavam grandes obstáculos nesse sentido; e 3) Cadeia de suprimentos desarticulada: A interrupção nas cadeias de suprimentos e a dificuldade de obter insumos necessários para a produção também foram questões críticas, afetando a operação de mais de 50% das empresas. Esses dados refletem a profundidade dos danos causados pela catástrofe e evidenciam a importância de uma solução estruturada. A presença de conselheiros experientes foi essencial para ajudar as empresas a reavaliarem suas vulnerabilidades e priorizar ações de recuperação​.

RI: Na prática, como os conselheiros voluntários estão auxiliando as empresas a se recuperarem após a crise?

Rafaela França: A recuperação das empresas está sendo conduzida com base em um plano de governança e inovação colaborativa, implementado pelos conselheiros voluntários. Entre suas principais contribuições são: Gestão de crises: Muitos dos conselheiros são especialistas em lidar com cenários de alta incerteza. Eles estão ajudando as empresas a desenvolverem planos de continuidade de negócios e a mitigar os impactos negativos da crise, protegendo as operações críticas. Transformação digital: Cerca de 40% das empresas assessoradas receberão suporte direto para acelerar sua transformação digital. Isso inclui a implementação de novas tecnologias, como ferramentas de automação e plataformas digitais, para garantir maior flexibilidade e eficiência operacional no futuro. Captação de recursos e renegociação de dívidas: A experiência dos conselheiros em finanças é crucial para ajudar as empresas a acessarem linhas de crédito emergenciais e renegociar suas dívidas. Esses esforços serão determinantes para garantir a estabilidade financeira das empresas nos curto e médio prazos. O Movimento Rio Grande do Brasil exemplifica como a união entre governança, inovação e ação colaborativa podem transformar crises em oportunidades. Ao conectar conselheiros experientes com empresas impactadas, a iniciativa promove uma recuperação sólida e sustentável, mostrando que, com a estratégia certa, é possível não apenas superar adversidades, mas emergir ainda mais forte em um movimento de sustentabilidade e crescimento.

RI: O estado de calamidade pública assolou 430 municípios no Rio Grande do Sul. Quais são os principais requisitos para a recuperação dessa região?

José Emilio Barros, conselheiro especialista em Gestão de Catástrofe: A recuperação de uma calamidade dessa magnitude exige uma abordagem multifacetada. Primeiramente, é essencial realizar uma avaliação abrangente dos danos causados, incluindo infraestrutura, habitações, serviços públicos e setores econômicos. Essa avaliação deve ser realizada em colaboração com as autoridades locais e estaduais para identificar as necessidades prioritárias de cada município.

RI: E como deve ser conduzido o planejamento estratégico para essa recuperação?

José Emilio Barros: O planejamento estratégico deve ser baseado na avaliação de danos e contemplar tanto as necessidades imediatas quanto as de médio e longo prazo. É crucial que esse plano esteja alinhado com diretrizes e metas globais, como a Agenda 2030 da ONU, o Marco de Sendai e o Acordo de Paris sobre Mudanças Climáticas. Além disso, o fortalecimento da resiliência dos municípios é vital, o que inclui implementar medidas de mitigação e adaptação às mudanças climáticas e promover soluções baseadas na natureza. A recuperação urbana pós-desastres deve ser orientada por uma abordagem integrada, que considere aspectos sociais, econômicos e ambientais. A aplicação das melhores práticas identificadas em pesquisas científicas pode ajudar a criar um plano de recuperação que seja sustentável e resiliente, preparando as cidades para enfrentar desafios futuros com maior eficácia e abrangendo, minimamente: 1. Planejamento Estratégico: Avaliação de Danos e Necessidades: Realizar uma avaliação abrangente dos danos causados, incorporando dados de sensoriamento remoto e mídias sociais para uma análise mais precisa; Desenvolvimento de um Plano de Recuperação: Criar um plano que integre práticas de resiliência urbana, alinhado com diretrizes globais, como citadas anteriormente. 2. Implementação de Soluções Sustentáveis: Infraestrutura Verde e Resiliente: Investir em soluções baseadas na natureza, como sistemas de drenagem natural e áreas verdes urbanas, para mitigar riscos e melhorar a qualidade de vida. 3. Tecnologia e Inovação: Utilizar tecnologias como gêmeos digitais e inteligência artificial para otimizar o planejamento e a gestão da recuperação. 4. Fontes de Financiamento e Fomento: Fontes Tradicionais e Inovadoras: Explorar financiamento através de fundos climáticos internacionais, bonds de impacto social e parcerias público-privadas; Incentivos Fiscais e Tributários: Implementar incentivos para atrair investimentos privados em projetos de recuperação sustentável.

RI: Como foi idealizado o processo de doação de serviços no Movimento e qual é o papel das Venture Builders e startups nesse contexto?

Regina Castellari, Conselheira especialista em Finanças: O processo de doação de serviços no Projeto Rio Grande do Brasil foi idealizado para conectar empresas que enfrentam desafios críticos com startups e empresas locais e do ecossistema da FCJ e outros, que podem oferecer soluções inovadoras e tecnologias para resolver os problemas causados pelas chuvas. Em vez de doações financeiras, o Projeto se concentra em serviços estratégicos pro bono, permitindo que as empresas tenham acesso a expertise e ferramentas que, normalmente, estariam fora de seu alcance financeiro, como por exemplo a Sanos, que é uma plataforma de teleatendimento. A Nerd Monster, uma plataforma de local commerce digital, e a Forever Beta, de inteligência e IA. Esse modelo de doação ajuda a impulsionar a competitividade e a sustentabilidade das empresas beneficiadas.

RI: Quais são os principais benchmarks que o Comitê de Crise está utilizando como referência?

Vanessa Carvalho, Conselheira especialista em Gestão de Crise: Podemos dividir os benchmarks utilizados em três grandes categorias: 1. Histórias vivas de pessoas e instituições: Essa categoria é composta por relatos de pessoas e instituições que enfrentaram e superaram crises de grande magnitude, ainda que em outros contextos. Dar voz às experiências dos deslocados climáticos, por exemplo, foi essencial para nos prepararmos para o diálogo com a sociedade civil, entidades públicas e iniciativas privadas. A troca de conhecimento, com base em lições aprendidas de outros cenários de crise, mesmo que em menor escala, permitiu uma compreensão mais ampla das iniciativas em andamento para mitigar os impactos climáticos. 2. Documentos de Referência e Diretrizes Internacionais: A segunda categoria incluiu documentos especializados para a gestão de desastres climáticos, tais como a Estratégia Internacional para Redução de Desastres (EIRD) da ONU, o Marco de Sendai (2015-2030), o Projeto Reconstruindo Cidades Resilientes e a Federal Emergency Management Agency (FEMA) dos EUA, como benchmark para gestão de crises pós-desastres. Outra referência importante foi o Guia de Resiliência Climática do Banco Mundial, que apresenta estratégias para a criação de planos de resiliência em cidades e regiões, com foco em mitigação, adaptação e inovação sustentável. No contexto brasileiro, o Plano Nacional de Proteção e Defesa Civil (PNPDEC) define procedimentos para a gestão de crises e desastres, como inundações e deslizamentos, com diretrizes que garantem a coordenação entre os governos federal, estadual e municipal, além de promover o uso eficiente de recursos. 3. Modelos de Gestão Integrada de Riscos e Planos de Continuidade: A terceira categoria envolve benchmarks relacionados a modelos de gestão integrada de riscos. Após a tragédia climática, surgiram riscos emergentes que exigiram ações coordenadas e mitigatórias e uma necessidade de atualização mais frequente da matriz de riscos prioritários. Utilizamos referências como a ISO 31000 (Gestão de Riscos) e o COSO ERM 2017 (Enterprise Risk Management), que fornecem diretrizes para a gestão de riscos de forma abrangente e integrada e o template utilizado pela CCL Projetos Transformacionais, inspirado nessas referências, do qual sou sócia-fundadora. Além disso, fizemos benchmarks de análise de impacto de negócios (BIA), de Planos de Continuidade de Negócios (PCN) e de Planos de Contingência, que são essenciais para garantir a continuidade das operações críticas e a rápida resposta aos novos desafios trazidos pelos riscos emergentes.

RI: Como o diagnóstico da crise está sendo realizado para garantir que as ações propostas sejam eficazes e adaptadas à realidade local?

Vanessa Carvalho: A coleta de dados e o diagnóstico preliminar foram realizados com base em conversas com representantes das entidades locais e da sociedade civil, e atualmente, está sendo retroalimentado com informações anonimizadas referentes às maiores dores assinaladas no autodiagnóstico que está sendo preenchido por empresas locais afetadas. O objetivo é capturar informações sobre os riscos identificados e suas consequências, considerando o contexto único da tragédia no estado. A partir deste diagnóstico preliminar, listamos todos os riscos identificados pelas empresas e consolidamos as informações recebidas. Esta coleta permite uma visão holística das principais vulnerabilidades enfrentadas no momento, tanto no ambiente operacional quanto estratégico. Com base na metodologia de classificação de riscos da CCL, os riscos foram agrupados em quatro categorias principais: 1. Estratégicos que afetam a sustentabilidade de longo prazo do negócio e decisões estratégicas; 2. Operacionais, ligados à interrupção das atividades e à capacidade de manter as operações; 3. De Conformidade, relacionados ao cumprimento de regulamentações legais e obrigações contratuais; e, 4. Reputacionais, que afetam a imagem e a confiança de stakeholders, como clientes e investidores. Uma característica essencial da análise foi o reconhecimento de que cada risco poderia impactar mais de uma categoria. A probabilidade de ocorrência dos riscos foi posicionada em uma escala de 0 a 1, baseada em estatísticas locais do Rio Grande do Sul, bem como em análises específicas de ocorrências anteriores e dados de instituições locais. A combinação de informações locais e de tendências globais de desastres ajudou a construir uma avaliação precisa da probabilidade de cada risco se materializar. Devido à urgência e ao alto volume de dados para análise, o chatbot de gestão de desastres da Board Academy foi configurado para receber e processar novos documentos e informações, permitindo que a priorização dos riscos seja atualizada rapidamente, sempre que necessário. Com isso, o processo de decisão é constantemente refinado, garantindo agilidade na resposta a novos cenários emergentes.

RI: Como foi feita a priorização dos riscos?

Vanessa Carvalho: A priorização dos riscos foi definida a partir da matriz de Probabilidade x Impacto, permitindo uma visão clara dos mais críticos para as empresas locais. Com base nos resultados da aplicação da metodologia, a figura abaixo representa os 10 riscos priorizados para atuação de cada uma das frentes estratégicas da Comissão de Inovação, no que tange ao suporte às empresas locais.

Essa metodologia nos permitiu desenvolver uma visão clara e integrada dos riscos emergentes no cenário pós-desastre das empresas locais, orientando a alocação de recursos e esforços nas áreas mais críticas para a recuperação econômica e social.

RI: Quais são as fases do processo de recuperação?

Vanessa Carvalho: O processo de recuperação foi dividido em três fases principais: 1. Resposta Imediata: Salvamento de vidas e provisão de necessidades básicas como água, alimentação e abrigo. 2. Recuperação Inicial: Reconstrução de infraestrutura crítica, como estradas e redes de energia, e restauração de serviços essenciais; e, 3. Recuperação de Longo Prazo: Implementação de políticas econômicas que visem aumentar a resiliência do estado, integrando tecnologias sustentáveis e fortalecendo os setores estratégicos e promovendo linhas de crédito subsidiadas.

RI: Quais ferramentas de Inteligência Artificial estão sendo utilizadas para apoiar a gestão da crise e a reconstrução do RS?

Gustavo Machado, Conselheiro especialista em Inteligência Artificial: A frente estratégica de Inovação e Tecnologias iniciou a contribuição por meio do desenvolvimento de um Assistente Especializado em Gestão de Desastres. Baseada em Inteligência Artificial, desempenhou um papel crucial na síntese de informações e na recomendação de melhores práticas para governos, empresas e a população local. O assistente integra dados de várias fontes com curadoria dos especialistas e demais membros, possibilitando a análise ágil de políticas públicas, diretrizes de saúde e regulamentações ambientais, de forma a oferecer orientações claras e objetivas às partes interessadas.
A integração da IA contribuiu para um processo mais transparente e responsivo, garantindo uma troca de informações eficaz entre os múltiplos atores envolvidos. Outro benefício é proporcionar aos conselheiros um entendimento mais profundo, para apoiar as empresas nos seus processos estratégicos de reconstrução e adaptação rápida dos seus produtos e serviços, personalizando suas ofertas para se alinhar às expectativas e necessidades emergentes em um contexto pós-crise.

RI: Qual é a importância da inovação no processo de recuperação pós-crise?

Gustavo Machado: A inovação possui um papel central na recuperação pós-crise, permitindo o desenvolvimento de soluções sustentáveis e resilientes, que aumentam tanto a longevidade quanto a capacidade de resiliência das empresas. Tecnologias como IA, IoT e Blockchain podem ser integradas para construir soluções que não apenas atendam às demandas presentes, mas também criem um arcabouço robusto para o enfrentamento de crises futuras. No contexto das enchentes, essas ferramentas podem contribuir para uma resposta mais ágil, eficiente e coordenada, promovendo uma recuperação robusta e a cocriação de futuros mais resilientes.

RI: Qual é a importância de um modelo de gestão de conhecimento para apoiar o processo decisório e estratégico dos conselheiros no plano de recuperação pós-crise?

Ingrid Paola Stoeckicht, conselheira especialista em Inovação: Implementar um modelo de gestão de conhecimento é crucial para os conselheiros no plano de recuperação pós-crise, pois centraliza e organiza as informações necessárias para tomadas de decisão ágeis. Este modelo permite que os conselheiros acessem, além dos dados e análises precisas sobre os impactos da crise, possíveis soluções, promovendo uma visão integrada dos desafios e oportunidades. Além disso, o compartilhamento contínuo de boas práticas e lições aprendidas facilita a criação de estratégias de governança mais resilientes, assegurando que decisões críticas possam ser tomadas com base em conhecimento consolidado e atualizado. No contexto do movimento, a inteligência permitiu identificar tendências, avaliar riscos e oportunidades e alinhar as estratégias de resposta à crise com os objetivos de longo prazo do Projeto. Conselheiros e gestores puderam antecipar desafios, planejar contingências e ajustar rapidamente suas ações, com base em insights baseados em dados concretos. Essa integração de conhecimento ajudou a garantir que as frentes de trabalho do Projeto – desde a reconstrução de infraestruturas até a recuperação de negócios e suporte à saúde mental – fossem conduzidas de forma coordenada, com soluções que se retroalimentaram e promoveram o trabalho coletivo do Projeto. A Gestão do Conhecimento (GC) desempenha um papel estratégico fundamental no fomento da inovação, especialmente em um projeto com a complexidade e o impacto do Rio Grande do Brasil. Em um cenário de recuperação pós-crise, como o enfrentado pelo estado do Rio Grande do Sul, a inovação precisa ser orientada por informações precisas e compartilhadas de forma eficaz entre os diversos stakeholders. A frente de GC permitiu criar um ambiente em que o conhecimento tácito e explícito é continuamente coletado, organizado e distribuído para fomentar a colaboração e a cocriarão de novas ideias e soluções, adaptadas à realidade de cada fase e etapa da jornada de gerenciamento de crises em cenários de desastres naturais, e ajustadas a cada desafio das diversas regiões impactadas. No Projeto Rio Grande do Brasil, estamos trabalhando para que a implementação de um modelo de GC viabilize a inovação, ao assegurar que as boas práticas, lições aprendidas, pontos de alerta e informações críticas estejam facilmente estruturadas e acessíveis a todos os envolvidos. Este modelo de GC permite que as soluções desenvolvidas em um território ou setor possam ser rapidamente adaptadas e escaladas para outros municípios, promovendo uma cultura de inovação colaborativa.

RI: Como os cursos de capacitação estão preparando líderes e gestores para enfrentar futuros desafios de governança e inovação em ambientes de crise?

Ingrid Paola Stoeckicht: A educação é um pilar estratégico para a gestão de crises em cenários de desastres naturais. Cursos de capacitação focados em gestão de crise e governança estão equipando líderes e gestores com ferramentas e metodologias de inovação, que são aplicáveis em ambientes de incerteza. Essas formações fornecem conhecimentos práticos, metodologias e proveem ferramentas assertivas para uma rápida adaptação a cenários de crise, implementação de planos de contingência e inovação em tempos de adversidade. Ao iniciarmos o Projeto Rio Grande do Brasil, percebemos a necessidade de capacitar os conselheiros da Board Academy no tema de gestão de crises em cenários de desastres naturais, para que pudessem atuar de forma proativa com uma base de conhecimento assertivo e prático. Para tal, desenvolvemos um Ciclo de Palestras intitulado “O papel do conselheiro na gestão de crises decorrentes de desastres naturais: prevenção, mitigação e reconstrução de negócios resilientes”, com o objetivo de fornecer aos nossos conselheiros um conhecimento integrado sobre riscos climáticos. Isto permitirá que eles orientem líderes empresariais, empreendedores e gestores públicos em estratégias de gestão de crises e adaptação, reconstrução e recuperação de seus negócios para maior sustentabilidade e resiliência. Os gestores são expostos a casos reais de recuperação de negócios, desenvolvem competências de liderança resiliente e são preparados para adotar tecnologias disruptivas e estratégias colaborativas para a reconstrução e inovação de suas organizações, integrando métodos como Lean Startup e governança em inovações públicas e privadas. Os participantes poderão contar com um toolkit em Gestão de Crises, além de ter encontros regulares com conselheiros e especialistas, para a troca de experiências e aprendizado contínuo, e a disponibilização de materiais de apoio como casos práticos, relatórios e metodologias.

RI: Como os grupos interativos e as Comunidades de Prática estão promovendo o aprendizado e a troca de experiências sobre gestão de crises?

Ingrid Paola Stoeckicht: Outra ação que estamos implementando no projeto do Rio Grande do Brasil, é a criação de uma Comunidade de Prática – CoP. Entendemos que grupos interativos e comunidades de prática criam espaços dinâmicos onde líderes e gestores podem compartilhar experiências, desafios e soluções em tempo real. Por meio destas plataformas colaborativas, como os grupos moderados no Projeto Rio Grande do Brasil, os participantes discutem abordagens inovadoras para a gestão de crises, promovendo o aprendizado coletivo. A troca de conhecimento entre profissionais com diferentes expertises gera um ambiente de aprendizado contínuo. Esses desafios significativos, sem dúvida, são minimizados com a implementação de metodologias adequadas e foco estratégico na gestão do conhecimento, propiciando ao projeto Rio Grande do Brasil aproveitar plenamente o potencial da GC para alcançar uma recuperação sustentável e resiliente. O sucesso desse Projeto depende, em grande parte, da nossa habilidade de compartilhar conhecimento de forma eficaz, de preparar líderes com competências adaptativas e de implementar tecnologias e metodologias que nos permitam tomar decisões baseadas em inteligência organizacional.

RI: Qual é o conceito de Economia Curativa?

Hélio Osmo, conselheiro especialista em Saúde: O conceito de economia curativa refere-se a um conjunto de estratégias e políticas econômicas que buscam curar ou restaurar economias que foram gravemente afetadas por crises, desastres ou períodos prolongados de estagnação. O foco está em ações para reconstruir a infraestrutura, revitalizar setores econômicos, apoiar populações vulneráveis e estimular o crescimento sustentável a longo prazo. A economia curativa, quando aplicada à saúde, e particularmente à saúde mental, envolve estratégias econômicas e políticas públicas que visam a não apenas recuperar a saúde física e mental das populações afetadas por crises, mas também a criar sistemas de saúde mais resilientes, acessíveis e sustentáveis para o futuro. Assim como na dimensão econômica, o conceito de economia curativa na saúde mental busca reconstruir de forma mais forte e integrada, enfrentando as consequências de crises como pandemias, desastres naturais ou conflitos, que podem gerar altos níveis de estresse, ansiedade, depressão e traumas.

RI: Como a Economia Curativa, sob a perspectiva da saúde mental, pode ser aplicada no Rio Grande do Sul?

Hélio Osmo: No contexto do Movimento Rio Grande do Brasil, o impacto na saúde mental da população foi severo. Pessoas perderam familiares, casas e sustento, gerando traumas psicológicos profundos. A economia curativa aplicada à saúde mental levou em consideração os impactos psicológicos de eventos traumáticos, como uma abordagem que busca tratar os traumas atuais e preparar a sociedade para lidar de forma mais eficiente e compassiva com futuros desafios que afetam o bem-estar psicológico das populações. Para o Plano de Fortalecimento dos Serviços de Saúde Mental, foi implementado para a recuperação da saúde mental o serviço de Teleatendimento em Saúde Mental para apoio psicológico. Inicialmente, o trabalho foi realizado no município de Nova Hamburgo. No processo de implementação do MVP da frente da saúde mental, desenvolvemos, em um trabalho colaborativo com a Secretaria da Saúde, novos protocolos de atendimento das pessoas fortemente impactadas pelas enchentes ocorridas em maio. Estes protocolos formam rapidamente ajustados para atender novas parcerias estratégicas, como a realizada com o Rotary, no Distrito 4670, que atende 31 cidades. A governadora do Distrito, Sra. Rosana Oppitz, manifestou o interesse em transformar esse movimento em um programa para expandir aos demais distritos do RS.

RI: Se considerarmos a recorrência dos eventos climáticos extremos dos últimos 30 anos, quais são as tendências de risco do Rio Grande do Sul enfrentar novos eventos?

Marcos Leandro Kazmierczak, Doutor em Desastres naturais: De 1994 a 2023, foram registradas 8.199 situações que provocaram a emissão de um Decreto de Calamidade Pública ou de Emergência no Rio Grande do Sul, em função de eventos climáticos extremos, ocasionando 161 óbitos. Em 2024, vivemos o superlativo do número de vítimas, que totalizou 182, em apenas 30 dias. O alto crescimento da recorrência fez com que o número de eventos do período 2014-2023 aumentasse em 191%, em relação ao período 1994-2003. Não bastassem ter triplicado, os eventos tornaram-se mais impactantes, já que o número de edificações danificadas ou destruídas aumentou absurdos 4.519%, gerando um prejuízo econômico estimado em R$ 105 bilhões (dados oficiais do Governo Federal/Ministério do Desenvolvimento Regional). A situação se agrava quando os resultados e modelos climáticos futuros mostram que todos os ingredientes de eventos climáticos extremos serão ainda mais intensos nas próximas décadas.

RI: Do que os municípios precisam para enfrentar esta situação?

Marcos Leandro Kazmierczak: Os municípios precisam de muita informação, a ser utilizada na elaboração de instrumentos de planejamento e gestão de risco de desastres, como um plano diretor que considere a prevenção de enchentes ou de movimento de massa; um plano municipal de redução de risco de desastres; uma lei de uso e ocupação do solo; e uma carta geotécnica. Além disso, fortalecimento institucional da Defesa Civil local (infraestrutura, capacitação), educação climática e muita articulação com os municípios vizinhos. Para estudar cenários climáticos futuros, pode-se utilizar modelos matemáticos do sistema climático global (MCG), que consideram de forma quantitativa (numérica) o comportamento de todos os componentes climáticos (atmosfera, oceanos, vegetação, ciclos biogeoquímicos etc) e as suas interações, e que, desta forma, podem ser entendidos como as melhores ferramentas para a simulação de futuros cenários climáticos, disponibilizando informações sobre a evolução do clima nos diferentes cenários de emissões de Gases de Efeito Estufa (GEE).

RI: Quais são os resultados específicos do Movimento Rio Grande do Brasil?

Marcos Leandro Kazmierczak: No âmbito do Movimento Rio Grande do Brasil, os resultados dos cenários futuros foram obtidos pelo modelo regional ETA, com resolução espacial de 20 km, num ENSEMBLE gerado pela média de quatro experimentos (BESM, CANESM2, HADGEM2-ES e MIROC5), em dois cenários (RCP 4.5 e RCP 8.5) para o horizonte 2011-2040, também padronizado pelo IPCC, para as cinco variáveis selecionadas. Um dos comparativos na imagem a seguir contempla o polígono interno, que se refere à delimitação do Vale do Taquari, e o círculo preto, à cidade de Novo Hamburgo. Há um evidente e perigoso aumento do volume de precipitação diária extrema, que causa sérios transtornos, como enxurradas, inundação, movimento de massa e alagamentos, que passam a fazer parte no novo normal.

Crédito: Marcos Leandro Kazmierczak

RI: Como estão sendo divulgados o conhecimento e as melhores práticas absorvidas pelo Movimento Rio Grande do Brasil?

Sergio da Motta e Pedro Junqueira, Conselheiros especialistas em administração: Na frente de comunicação, estamos trabalhando para divulgar o conhecimento, as boas práticas já mencionadas e outras experiências dos especialistas em Gestão de Crise. Elegemos alguns públicos, tais como o empresário, o conselheiro e os gestores de organizações públicas, para os quais estamos desenvolvendo estratégias de comunicação específicas. Entendemos que os conselheiros podem exercer melhor sua atuação nas organizações que assessoram se aprofundarem seus conhecimentos nos conceitos e nos preceitos para os ciclos preparação (planejamento, prevenção e mitigação), reação e recuperação de crises. Desta forma, estruturamos e planejamos ciclos de formação que cobrem desde os conceitos básicos, passando pela governança de crises, o papel da tecnologia e da inovação, as soluções de contingência e continuidade e o ciclo de reconstrução. Estamos compondo uma série de e-books, com exemplos e recomendações práticas, que possam ser utilizados imediatamente pelos conselheiros e lideranças públicas e privadas. Os conteúdos abordam conceitos básicos, processos de preparação para crises, os primeiros passos de mobilização e reação, os objetivos, públicos e conteúdo das comunicações, os aspectos emocionais e de saúde mental dos gestores e colaboradores, além do ciclo e os reveses das doações. Existe uma grande rede de especialistas que detêm conhecimento e desenvolveram conteúdo, cuja divulgação pode beneficiar as comunidades e empresas afetadas. Junto com a frente de Gestão de Conhecimento, estamos formando uma Comunidade de Prática para a troca de informações e debates desse público.

RI: Quais são os pilares da estratégia de comunicação do Movimento Rio Grande do Brasil e como eles estão sendo aplicados no mercado?

Sergio da Motta e Pedro Junqueira: No caso da estratégia de comunicação, adotamos pilares como simplicidade, acesso garantido e viabilidade de resposta rápida. Isso significa usar uma linguagem clara e canais diversificados para alcançar diferentes públicos, garantindo que informações cruciais cheguem rápido e sejam compreendidas por todos. Nas comunidades, essa abordagem se dá por meio de materiais educativos práticos e canais complementares, como redes sociais, rádio comunitária e SMS.

RI: Qual é o objetivo principal da comunicação em um ambiente de crise e como ela pode ser uma ferramenta valiosa para orientar as lideranças e a sociedade ao longo do processo?

Sergio da Motta e Pedro Junqueira: A comunicação visa nivelar conhecimento, coordenar e proteger. Ela não só trata da transmissão de informações, mas, no caso desse tipo de contexto, atua dando direção e reforçando a confiança; sendo instrumento para líderes e equipes tomarem decisões e para a sociedade saber como agir de maneira coesa e segura.

RI: Quais são as principais recomendações para um plano de emergência eficiente e as principais orientações que podem ajudar as pessoas no enfrentamento dos seus desafios?

Sergio da Motta e Pedro Junqueira: Um plano de emergência eficiente deve ser abrangente e flexível, começando por uma análise de riscos detalhada e um reconhecimento de papeis e responsabilidades. As principais orientações incluem canais de comunicação redundantes, treinamentos frequentes e a conscientização da comunidade sobre medidas preventivas, o que melhora a capacidade de resposta e a segurança de todos. Para ameaças que, ou não sejam consideradas, ou sejam tidas como impossíveis de se evitar, na hipótese de ocorrerem, acabaremos sempre recorrendo a ferramentas, scripts e planos de trabalho genéricos. Sendo assim, independente do risco e das medidas, as partes precisam se conhecer, se reconhecer e ter domínio dos seus recursos, garantindo um constante monitoramento de tendências e de ameaças que se avizinham.

Nesta intensa jornada de propósito em prol do compartilhamento de conhecimento, boas práticas e referenciais científicos e de mercado, com grande potencial de prevenção em situações de riscos climáticos, agradecemos a dedicação dos membros da Comissão Temática de Inovação, Investimentos em Startups e Scale Ups da Board Academy, que nos concederam suas relevantes entrevistas para esta edição. Gratidão também à dedicação e às excelentes entrevistas das edições 283 a 285 da Revista RI.

Na próxima edição, concluiremos esta série sobre o Rio Grande do Sul, com um paralelo entre os conceitos basilares da Orquestra Societária e insights que podem dar robustez às soluções para recuperação do Estado.

Em breve retomaremos o fechamento do projeto ESG: Uma partitura que está sendo escrita, com os resultados e conclusões das entrevistas com 13 conselheiras, publicadas nesta Revista RI, referentes ao doutorado de Cida Hess, concluído em junho de 2023.

Links: Projeto Rio Grande do Brasil, Débora Giacomet, Ingrid Paola Stoeckicht, José Emílio -Board Talks #63: https://www.youtube.com/live/b5i7Qm8PeJQ e https://www.youtube.com/live/oR3jghxZ7Ac

Cida Hess
é Assessora da Presidência da Prodesp para Negócios Estratégicos. Sócia fundadora da Orquestra Societária Business. Palestrante e mentora. Doutora em Engenharia de Produção, com foco em Sustentabilidade, pela UNIP/SP, mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela PUCSP, economista e contadora, com MBA em finanças pelo IBMEC. Conselheira fiscal e coordenadora do Comitê Econômico e Auditoria (CEA) da FNQ. Coordenadora da Comissão Temática de Finanças e Contabilidade, professora de Finanças para Conselhos da Board Academy e do Legado e Família. Head do Comitê de Inovação e Tecnologia do 30% Club Brazil e Embaixadora da Board Academy. Colunista da Revista RI desde 2014 e do Portal Acionista desde 2019 e conselheira editorial da RI desde 2023. Coautora dos livros Inovação na Gestão Pública (Ed. Saint Paul, 2012) e Orquestra Societária – a Origem (Editora Sucesso, 2018).
cidahessparanhos@gmail.com


Mônica Brandão
é Assessora da André Mansur Advogados Associados e tem atuado como executiva financeira, conselheira administrativa, fiscal e consultiva (presentemente, da Orquestra Societária Business), engenheira e professora universitária. Certificada como CNPI-P pela APIMEC Nacional, é mestre em Administração, graduada em Engenharia Elétrica e graduanda em Direito pela PUC Minas. Tem pós-graduação e especialização na UFMG e no IBMEC, respectivamente, e treinamentos nacionais e internacionais, especialmente em Finanças Corporativas, Gestão da Estratégia e Governança Corporativa. É colunista da Revista RI, desde 2008, e do portal Acionista, desde 2019, integrando o Conselho Editorial da RI, desde 2023. Coautora dos livros Visões da Governança Corporativa (Editora Saraiva, 2010) e Orquestra Societária – a Origem (Editora Sucesso, 2018).
mbran2015@gmail.com


Débora Oppitz Giacomet
é Conselheira de Administração e Consultiva há mais de 2 décadas e com 30 anos de atuação em negócios da velha e nova economia. Especialista em Governança, Inovação e Estratégia, com forte habilidade para modelar negócios de forma ágil e criativa. Apaixonada por conectar pessoas e ideias, é praticante de netweaving, impulsionando resultados através de conexões estratégicas. Em toda a trajetória profissional esteve dedicada aos grandes movimentos do estado voltado ao desenvolvimento empresarial.
deboraogiacomet@hotmail.com