Orquestra Societária

SUSTENTABILIDADE & ESG EM ESPIRAL ASCENDENTE NO CAPITALISMO DE STAKEHOLDERS por Cida Hess e Mônica Brandão

Na edição anterior, previmos a conclusão do projeto ESG: uma partitura que está sendo escrita, a ser efetivada em duas edições, a presente e a próxima, com base nos conhecimentos advindos de 13 entrevistas realizadas com conselheiras de administração altamente capacitadas e experientes:12 planejadas e 1 extraordinária.

As perguntas que planejamos responder nestas duas edições são as seguintes:

1) devemos enriquecer os conceitos e design da Orquestra Societária, do Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e da Sinfonia Corporativa, ou mesmo acrescentar novos constructos?

2) Se positivo, de que forma? Visando facilitar o entendimento dos novos leitores desta Revista RI, reproduzimos, a seguir, a figura clássica dos três constructos em questão, que embasaram nosso projeto.

Orquestra Societária: organização comprometida com a ética e boas práticas de governança corporativa e de sustentabilidade, administrada com base em um Modelo de Gestão Sustentável (MGS).

MGS: chave de sucesso para a orquestração das dimensões fundamentais da organização, representadas pela Estrela de Galbraith, ampliada pelos estudos das autoras.

Sinfonia Corporativa: principal produto da Orquestra Societária, propiciado pelo MGS, abrangendo harmonia entre stakeholders, gestão estratégica de riscos e resultados econômico-financeiros, ambientais e sociais sustentáveis.

Para que possamos responder as perguntas propostas, iniciemos com as principais contribuições das entrevistas realizadas para o projeto, resumidas a seguir.

Observamos que cada conselheira entrevistada oferece uma perspectiva única sobre como as práticas ESG devem ser implementadas e integradas, refletindo suas experiências e visões particulares sobre o futuro da sustentabilidade, em função dos desafios específicos enfrentados pelas organizações onde elas atuam como conselheiras, na implementação de estratégias eficazes de ESG.

PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DAS 13 ENTREVISTAS
Nessa longa jornada de dois anos, selecionar as principais contribuições das entrevistas realizadas para o projeto ESG: uma partitura que está sendo escrita foi uma das tarefas mais difíceis! Então, para obter a íntegra das contribuições, recomendamos aos leitores que (re)leiam essas entrevistas que estruturamos em três blocos de análise, a seguir:

BLOCO I: Trajetórias dos temas sustentabilidade e a dimensão governança corporativa das práticas ESG e os impactos da pandemia COVID

Conselheiras entrevistadas: Olga Stankevicius Colpo (edição: 258), que cunhou o nome deste projeto, Cátia Tokoro (259), Deborah Patrícia Wright (260) e Eliane Aleixo Lustosa (261). Sugerimos a leitura do conteúdo das edições indicadas entre parêntesis e da edição 266, que contempla as principais conclusões dessas quatro entrevistas.

Principais contribuições

• A expressão que resume a trajetória dos temas sustentabilidade e ESG – Environmental, Social anda Governance, até o presente momento, é evolução em espiral ascendente.

• A evolução do capitalismo, pautado por riscos que ameaçam o meio ambiente e muitos seres humanos pelo Planeta, impulsiona tal movimento em espiral, nas dimensões econômica, social e ambiental.  

• Especialistas econômicos identificam a emergência de um capitalismo de stakeholders.

• Com a sustentabilidade e ESG, governança corporativa mudou de patamar, deixando de se preocupar preponderantemente com os conflitos entre sócios controladores e não controladores de empresas e agregando preocupações com tomada de decisões, gestão de pessoas e de stakeholders.

• A governança emerge como um impulsionador (interno) da qualidade ambiental e social, sendo considerada como fator chave para embasar essas questões.

• ESG, uma evolução do TBL – Triple Bottom Line, requer liderança do conselho de administração na implementação da Agenda ESG, um ciclo PDCA – Plan/Do/Control/Act – estruturado e alinhado a necessidades planetárias, letramento de líderes organizacionais, bem como metas e indicadores claros nos fronts econômico, social e ambiental, especialmente em tempos de crise.

• A pandemia COVID exigiu resiliência e impôs mudanças no modus operandi das empresas, cujos líderes se viram obrigados a cuidar das pessoas em bases inéditas, para proteger os negócios e empregos. Parte das medidas adotadas (focadas na gestão de pessoas e riscos) poderá persistir a longo prazo, mas não foram tão profundas quanto se esperava pela proporção da crise sanitária.

• A pandemia reforçou a centralidade das pessoas nas organizações, exigindo medidas de longo prazo alinhadas à governança e sustentabilidade.

• Necessidade da criação de comitês de sustentabilidade nos conselhos para integrar ESG na estratégia corporativa.

• As empresas que se qualificarem e adotarem gestão de riscos e oportunidades presentes e potencialmente possíveis poderão ser pioneiras, desenvolvendo resiliência e, concomitantemente, uma atitude inovadora em relação ao futuro.

BLOCO II: Propósito e sua materialização nos resultados organizacionais, fatores críticos de sucesso ESG e de um Modelo de Gestão Sustentável e os impactos da pandemia COVID

Importante observar que as entrevistas responderam às questões sobre fatores críticos de sucesso e o MGS com base na figura inicial (Orquestra Societária), chegando-se a listagens com várias alternativas para esses fatores.

Conselheiras entrevistadas: Débora Santille (edição: 267), Heloísa Belotti Bedicks (268), Gabriela Baumgart (269) e Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos (270). Sugerimos a leitura do conteúdo das edições indicadas entre parêntesis e das edições 272 e 274, com as principais conclusões das quatro entrevistas.

Principais contribuições

• A integração da sustentabilidade e ESG na estratégia corporativa, jornada longeva com alma e verdade, é muito relevante.

• Crítico é o papel crítico da liderança na promoção de iniciativas ESG, com estruturas de governança robustas para apoiá-las e a importância da transformação digital.

• A materialização do propósito nos resultados organizacionais parte de vetores de impulsão iniciais – conscientização de sócios e líderes, conduta ética e de integridade & pressões exógenas e endógenas –, que impactam a estratégia, os processos e a cultura da organização, culminando na ideia de empresa cidadã, conforme representado na figura a seguir:

Nota: No plano intermediário da figura, estão presentes três elementos da Estrela de Galbraith (ver figura inicial): estratégia, processos e cultura.

• A empresa cidadã é descrita pelo propósito da organização e seu status é comprovado com fatos e dados, por meio de relatório e comunicação com o ambiente externo (ver parte superior da figura em questão).

• Os fatores críticos de sucesso de ESG e de um Modelo de Gestão Sustentável relacionam-se, de forma abrangente ou específica, às cinco dimensões da Orquestra Societária (ver figura inicial): 1) Modelo de negócios e estratégia; 2) Estrutura; 3) Processos e tecnologia; 4) Projetos; e, 5) Pessoas, Reconhecimento & Cultura.

• A governança corporativa é elemento comum, que perpassa os cinco vértices acima mencionados.

• As pessoas são o elemento mais crítico ou, no mínimo, muito crítico, destacando-se a importância da liderança e da cultura na qual elas se inserem, entre outros tópicos.

• É possível elaborar um conjunto robusto de diretrizes básicas de um Modelo de Gestão Sustentável (MGS), a partir de fatores críticos de sucesso identificados via pesquisa interna, tanto para esse Modelo (e as cinco dimensões que esse orquestra), quanto considerando ESG, à luz do propósito organizacional.

• Necessidade de padrões de reports e disclosures e pressão para investimentos sustentáveis seguirão nas pautas dos reguladores e conselhos de administração, dando tração e velocidade às mudanças regulatórias necessárias para apoiar o ESG.

• Ênfase nas práticas éticas e inclusão de práticas sustentáveis como parte integral da cultura corporativa, alinhadas com o core business das empresas.

• Crescimento da consciência sobre ESG com o impacto da pandemia como catalisador de práticas sustentáveis.

• Aumento da demanda de líderes mais qualificados para assumirem as responsabilidades da área de sustentabilidade, como o CSO – Chief Sustainability Officer.  

BLOCO III: A dimensão social do ESG e o set mínimo de práticas requerido
 
Conselheiras entrevistadas: Cláudia Pitta (edição: 275), Sandra Guerra (276), Denise Hills (278) e Vânia Borgerth (279). Sugerimos a leitura do conteúdo das edições indicadas entre parêntesis e da edição 280, que contempla as principais conclusões dessas quatro entrevistas.

Principais contribuições

• A criação de uma cultura ética é imprescindível.

• A integração do ESG no planejamento estratégico é fundamental.

• O G de ESG (Governança) é sua força motriz. O ponto de partida é o propósito da organização.

• O S de ESG (Social) é uma questão de direitos humanos, abrangendo temas como DEI - Diversidade, Equidade e Inclusão, representatividade, comércio justo, rastreabilidade, valorização da origem dos produtos e da cadeia envolvida em sua produção, salário digno, clima, bem-estar e outros.

• O S de ESG ensina a olhar “além dos números”, tratando-se, principalmente, de gestão de riscos e exigindo treinamento, conversa e monitoramento. Requer um “olhar de alma” aos seres humanos, o que implica enxergar a realidade de cada pessoa da organização e tratá-la como ser único.

• A gestão de riscos e de externalidades estão entrelaçadas, sendo que os impactos provocados pelas organizações não são mais opção.

• O set mínimo de ESG é o da conformidade, com o cumprimento da Constituição Federal e das leis trabalhistas, ambientais, de proteção ao consumidor, entre várias outras. A Carta Magna pauta os direitos humanos.

• Não existe cartilha mínima de sustentabilidade. Os gestores da empresa são os responsáveis para determinar qual é o set mínimo, destacando-se a importância do reporte, oportunidade para a organização se apresentar ao mercado, de contar sua história com propriedade, transparência e integridade.

ENTREVISTA EXTRAORDINÁRIA: Trajetórias dos temas sustentabilidade e ESG, comunicação, pandemia COVID e seus impactos

Conselheira entrevistada: Sonia Consiglio (edição: 265).

Principais contribuições

• Nessa jornada em que um dos marcos mais importantes foi o Relatório Brundtland de 1987, temos visto, nos últimos cinco anos, um movimento crescente: a comunidade de investidores chegando muito mais forte, valorizando empresas com práticas ESG e cobrando-as demais.

• A sustentabilidade deve ser incorporada através de relatórios e adesão a iniciativas globais, como o Pacto Global da ONU.

• A agenda ESG tem que estar presente na estratégia e esse é o principal desafio, existindo várias dúvidas! É uma jornada que exige liderança, seriedade, calma, sem movimentos críticos, já que não se impõe uma agenda.

• Mudanças efetivas em sustentabilidade devem ocorrer através do setor econômico-financeiro, com integração no planejamento estratégico das empresas.
• O convencimento de sócios controladores em um ambiente empresarial de grande concentração de propriedade requer que a comunicação seja feita com base em fatos e dados, pois quando as pessoas entendem, elas se mobilizam, havendo o desafio da linguagem, da adaptação do conteúdo àquele com quem se comunica.

• Assim como a qualidade hoje é inerente aos produtos e serviços, um dia, com o avanço do letramento e da comunicação, a sustentabilidade terá o mesmo caminho e não será mais preciso pensar na sigla ESG, pois ela estará integrada ao planejamento estratégico das empresas. Ainda estamos longe desse momento.

• A pandemia COVID foi um divisor de águas para o ESG, mostrando que o mundo é interligado e conferindo, pela dor, grande destaque à dimensão S do ESG, muito fortalecida. A pandemia mostrou que não é possível tratar questões de sustentabilidade em caixinhas separadas.

• A agenda ESG entrará na empresa por três caminhos: pelo amor, pela dor ou pela inteligência. Se for pelo amor e pela inteligência, será muito melhor.

AVALIAÇÃO CRÍTICA DA ORQUESTRA SOCIETÁRIA: RODADA 1
Nesta edição, respondemos à primeira das duas perguntas iniciais: devemos enriquecer os conceito e design da Orquestra Societária, do Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e da Sinfonia Corporativa, ou mesmo acrescentar novos constructos?

As contribuições sintetizadas das entrevistas realizadas com as conselheiras entrevistadas reforçam a contemporaneidade desses constructos que temos desenvolvido ao longo dos 10 anos de existência desta coluna e refletem, com propriedade, as transformações e exigências por empresas éticas e sustentáveis, que introjetam a sustentabilidade e ESG, com robusta governança corporativa.

De todo modo, é fundamental dar transparência e aprimorar o design e os conceitos dos três constructos mencionados, especialmente a partir dos seguintes pontos, que extraímos das contribuições apresentadas pelas entrevistadas:

BLOCO I

• Governança e sustentabilidade – evolução em espiral ascendente, com letramento obrigatório, principalmente dos líderes organizacionais;

• Emergência do capitalismo de stakeholders; e, 

• Centralidade das pessoas nas organizações, reforçada pela pandemia.

BLOCO II

• A Orquestra Societária como empresa cidadã;

• O propósito e seus impulsionadores; e, 

• A criação de Comitês de Sustentabilidades e CSO – Chief Sustainability Officer.

BLOCO III

• Arcabouço regulatório – determinação mandatória (cumpra-se);

• Direitos humanos; e, 

• Olhar de alma para as pessoas.

ENTREVISTA EXTRAORDINÁRIA

• Transformação pelo amor e pela Inteligência;

• Resiliência e uma abordagem mais humana nos negócios; e, 

• Adesão a iniciativas globais, como o Pacto Global da ONU.

A partir desses pontos, na próxima edição concluiremos o projeto ESG: uma partitura que está sendo escrita, agregando contribuições aos três constructos básicos objeto desta coluna, lançada na capa da edição 181 desta Revista RI (mar/2014) e tendo completado, na última edição, 10 anos de longevidade, com apoio incondicional do diretor editorial Ronnie Nogueira.

Finalizamos agradecendo a atenção dos leitores e estimulando-os a nos enviarem críticas e sugestões ao presente artigo, que serão, como sempre, bem acolhidas.


Cida Hess
é CEO da Orquestra Societária Business, doutora em Engenharia de Produção, com foco em Sustentabilidade, pela UNIP/SP, mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela PUCSP, economista e contadora, com MBA em finanças pelo IBMEC. Executiva, conselheira, palestrante, coordenadora da Comissão Temática de Finanças e Contabilidade e professora da Board Academy e do Legado e Família. Colunista da Revista RI desde 2014 e do Portal Acionista desde 2019 e conselheira editorial da RI desde 2023.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é assessora do escritório André Mansur Advogados Associados e chair do Conselho Consultivo da Orquestra Societária Business. Mestre em Administração pela PUC Minas, graduada em Engenharia Elétrica e graduanda em Direito pela mesma Universidade, é pós-graduada em Administração pela UFMG e MBA em Finanças pelo IBMEC. Tem atuado como executiva financeira, conselheira, engenheira e professora universitária, é colunista da Revista RI desde 2008 e do portal Acionista desde 2019, sendo conselheira editorial da RI desde 2023.
mbran2015@gmail.com